In Beantwortung der schriftlichen parlamentarischen Anfrage Nr. 3496/J betreffend
Zwischenbilanz es DMMA - “Destinations Management Monitor Austria", welche die
Abgeordneten Emmerich Schwemlein und Genossen am 27. Feb. 2002 an mich
richteten, stelle ich einleitend fest:

Projektdesign, Projektziele:

Der DMMA ist als Innovationsnetzwerk organisiert, welches auf den Aufbau
internationaler Wettbewerbsstärken abzielt. Das Gruppeninnovationsmodell löst
Entwicklungsprozesse aus und führt zielorientiert zu den entscheidenden, regionalen
Umsetzungsprojekten. So wird das verfügbare Wissen, gepaart mit den Erfahrungen
der beteiligten DMMA-Teams nicht nur zur kontinuierlichen Verbesserung beitragen,
sondern vor allem auch große Schritte des Wandels in Richtung international
marktfähiger Wettbewerbseinheiten einleiten.

Ziel des DMMA ist das Auslösen wirksamer Entwicklungen und nicht die Erstellung
eines statistischen Abbildes der Realität.

Der DMMA ist kein Regionalentwicklungsprojekt, sondern soll Innovationen in den
Organisationsstrukturen der jeweiligen Tourismusorganisation (TO)/Destination
Management Company (DMC) herbeiführen und damit die Wettbewerbsfähigkeit
erhöhen.

Das Projekt ist dann erfolgreich, wenn nach Beendigung eine Verbesserung der
Wettbewerbsfähigkeit erreicht werden konnte.

Antwort zu Punkt 1 der Anfrage:

Der Betrag für die Teilnahme am DMMA beträgt € 27.615,68 zzgl. MwSt. pro Region
für die Projektdauer (2000 bis 2003). Die Länder fördern den Betrag zu 50 Prozent.
In diesem Teilnahmebetrag sind die “internen Aufwendungen" (Sitzungen,
Reisekosten, etc.) nicht enthalten. Der Betrag wurde kalkulatorisch ermittelt und
deckt die Kosten für die Planung und Durchführung der DMMA-
Marktforschungsuntersuchungen ab.

Antwort zu Punkt 2 der Anfrage:

Die Festlegung “regionaler Gremien" entzieht sich der Kompetenz des DMMA.
Antwort zu Punkt 3 der Anfrage:

Die DMMA-Teams setzen sich je nach regionalen Gegebenheiten aus Gesellschaf-
tern und Funktionären der teilnehmenden, regionalen Tourismusorganisation, Leit-
unternehmern (Beherbergung, Infrastruktur, Services) und Kommunalpolitikern zu-
sammen.

Antwort zu Punkt 4 der Anfrage:

Betreffend der Management- und Marketingarbeit der jeweiligen
Tourismusorganisation (TO) bzw. Destination Management Company; (DMC)
wurden Befragungen der Leistungsträger, Gäste und Mitarbeiter der TO/DMC
durchgeführt und folgende Kernaussagen getroffen werden:

• relativ hohe Bekanntheitsgrade bei relativ geringer Begehrlichkeit vor allem in
der BRD;

• Nahmarktdestinationen mit geringer Internationalität der jeweiligen Gäste;

• hohe Zufriedenheitsrate bei Gästen mit Ausnahme beim Wetter, den
Veranstaltungen und den Erlebnisangeboten;

• hohe Österreich-Affinität der Gäste;

• Regionen verlassen sich auf den Wettbewerbsfaktor Natur, sehen die
zukünftige Entwicklung überwiegend positiv und setzen auf
Infrastrukturinvestment;

• Arbeit der Tourismusorganisationen wird in der jeweiligen Destination sehr
geschätzt;

• Verbesserungspotenziale liegen in den Augen der Leistungsträger beim
Marketing und in der regionsinternen Zusammenarbeit;

• Betriebe der Destinationen blicken überwiegend optimistisch in die Zukunft.

Die Arbeitsweise und -Organisation der TO/DMC selbst wurde ebenfalls einer
eingehenden Analyse unterzogen. Als Ergebnisse lassen sich festhalten:Massive
Lücken im Bereich Strategische Planung (Marke, Infrastruktur, Entwicklung)

• Lücken im Bereich des Vertriebs (Incoming, Online, CRM)

• Hardware-Investment geht Softwareinvestment vor

• kaum integrierte Leistungsträger

• hohe Fluktuation bei TO/DMC-Mitarbeitern und Funktionären

• geringe Integration des regionalen Wirtschaftssystems

• geringe internationale Vernetzung

• Verbandsdenken als dominante Geschäftskultur

• kaum qualifizierte Führungsleistungen möglich

• Verständnis für regionalen Tourismus als Verbundwirtschaft nicht überall
vorhanden

In den DMMA-Regionen wurden auf die Analyse aufbauend vor allem in den
folgenden Handlungsfeldern strategische Projekte geplant/gestartet:

• Markenentwicklung (Erlebniswelt-Design)

• Professionalisierung der Marketing-Organisation/-Prozesse und der
Managementstrukturen

• Incoming und Kundenbeziehungsmanagement

• Innenkommunikation und Destinations-Diskurs
Antwort zu Punkt 5 der Anfrage:

Aus dem Projektdesign ist ersichtlich, dass es beim DMMA nicht um ein statisches
Abbild der regionalen Struktur geht. Für benötigte Wirtschaftsdaten greifen die
teilnehmenden TO/DMC aus kostenökonomischen Gründen auf verfügbares
sekundärstatistisches Material zurück: FV-Statistik, Arbeitsstätten, Beschäftigte laut
ÖSTAT, Umsatz- und Wertschöpfungskennzahlen laut WIFO.

Antwort zu den Punkten 6,14, 23 und 33 der Anfrage:

Bei strategischen Entwicklungsprozessen ist ein Jahres-/Zweijahresvergleich von
wirtschaftlichen Eckdaten nicht geeignet, den Umsetzungserfolg zu belegen. Im
DMMA wurde daher entschieden, nach dem Status vom Herbst 2000 eine
Evaluierung der Entwicklungsleistungen dann durchzuführen, wenn die
Entwicklungsprojekte tatsächlich umgesetzt sind.

Die mit Februar 2002 erstellte DMMA-Zwischenbilanz bezieht sich auf die in den
DMMA-Regionen ermittelten Statusbedingungen und Ergebnisse des
Entwicklungsprozesses:

• In allen DMMA-Regionen herrscht ein Bewusstsein für die Notwendigkeit und
ein Bekenntnis zur Veränderung vor.

• In fast allen DMMA-Regionen ist die Bedeutung der Strukturen als
Voraussetzung für professionelles Management erkannt und wenn
erforderlich der Strukturwandel eingeleitet (zumindest auf der Ebene der
Projektplanung).

Die wichtigsten Vergleichskennzahlen zur nachhaltigen strategischen Steuerung der
Management- und Marketingleistungen wurden im sog. “DMMA-Cockpit"
zusammengefasst (siehe Beilage A). Dieses Cockpit wurde unter Berücksichtigung
der Leistungskraft von am internationalen Markt tätigen Wettbewerbern sowie von
Erfahrungen aus anderen Wirtschaftsbranchen und Sektoren erstellt. Es stellt daher
nicht nur die internen Stärken und Schwächen im Vergleich zu den anderen DMMA-

Regionen dar, sondern trägt implizit zukünftige Wettbewerbserfordernisse in sich
(Chancen/Risken).

Die DMMA-Arbeit wurde im Herbst 2000 gestartet. Der Status der einzelnen
Regionen (Analysephase) liegt seit Sommer 2001 vor. Die gemeinsame DMMA-
Entwicklungsarbeit wurde im Herbst 2001 aufgenommen. Obwohl in dieser kurzen
Zeit keine neuen Infrastrukturen errichtet wurden, konnten aufgrund z.B. der
Gästebefragungen aber einige Regionen kurzfristige Verbesserungen in der
Dienstleistungsqualität erwirken.

Antwort zu den Punkten 7 und 19 der Anfrage:

Effizienz und Wirksamkeit im internationalen Wettbewerb werden durch die in den
DMMA-Regionen geplanten/gestarteten Projekte gesteigert. Die Liste der DMMA-
Projekte befindet sich im Anhang (Beilage B - Stand 20.02.2002). Diese sind der
erste Nachweis für die bereits realisierten Entwicklungsschritte.

Antwort zu Punkt 8 der Anfrage:

Es wird auf die bestehenden Tourismusförderungsprogramme hingewiesen,
insbesondere auf die TOP-Tourismusförderung 2001 - 2006, die im Teil A auch die
Förderung der touristischen Infrastruktur, wie z.B. Freizeitbetriebe, Tagungs-,
Kongress- und Veranstaltungseinrichtungen, Kurmittelhäuser und Kureinrichtungen
vorsieht.

Antwort zu Punkt 9 der Anfrage:

Die Klassifizierung von touristischen Betrieben bzw. die betriebswirtschaftlichen
Entscheidungen hinsichtlich der je eigenen Hardwareausstattung fällt nicht in die
Kompetenz des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit.

Antwort zu Punkt 10, 11 und 32 der Anfrage:

Der DMMA unterstützt die teilnehmenden Regionen auf der Grundlage der jeweiligen
regionalen Status-Check-Ergebnisse. In jenen Bereichen mit dem größten
Handlungsbedarf sind von den regionalen Gremien Entwicklungen in Gang zu setzen
(Projekte umzusetzen). In einigen Regionen ist davon auch die “Struktur" betroffen
(Unter “Struktur" wird dabei die Aufbau- und Ablauforganisation der TO/DMC
verstanden.)

Grundsätzlich nehmen DMMA-Projektteams i.d.R. keine Strukturveränderungen vor,
da sie die institutionalisierten Gremien nicht ersetzen. Die bisher vorliegenden
regionalen Arbeitsergebnisse weisen geringfügige Strukturanpassungen z.B. als
Folge neu organisierter Marketingaufgaben ebenso auf wie gänzlich neue
Management-Führungs- und Eigentümerstrukturen als Folge der Entwicklung eines
neuen Geschäftsmodells für den Aufbau international marktfähiger Destinationen.

Antwort zu Punkt 12 der Anfrage:

Die DMMA-Regionsorganisationen (TO/DMC) sind keine Förderinstitutionen.
Antwort zu Punkt 13 der Anfrage:

Umweltagenden fallen nicht in den Kompetenzbereich des Bundesministers für
Wirtschaft und Arbeit.

Antwort zu Punkt 15 der Anfrage:

Der Verein, der das Projekt DMMA durchführt, hat allfällige Leistungsvereinbarungen
hinsichtlich Marktforschung, etc. selbst beauftragt, um das Projekt realisieren zu
können.

Antwort zu den Punkten 16 und 17 der Anfrage:

Es gab im Jahr 2001 Anfragen aus Südtirol (Land), der Schweiz (St. Moritz), Bayern
(Allgäu) und von weiteren Regionen in Österreich. Zum heutigen Zeitpunkt bestehen
dazu keine konkreten Planungen. Die Landestourismusorganisationen wurden über
die grundsätzliche Beteiligungsmöglichkeit weiterer Regionen informiert.

Antwort zu Punkt 18 der Anfrage:

Neben den genannten werden derzeit keine strategischen Schwerpunktprogramme
durchgeführt.

Antwort zu Punkt 20 der Anfrage:

Parallel zur Initialisierung der Entwicklung in den Regionen untersucht der DMMA auf
Basis der Evaluierung der Projektarbeit am Ende der Laufzeit die vorhandenen
Cockpit-Daten auf Basis eines mathematisch-statistischen Wirkungsmodells. Erst
danach sind Aussagen über Beitrag und Relevanz einzelner Kenngrößen verfügbar -
welche auf “Lösungsansätze" im Sinne von “strategischen Mustern/Leitlinien"
verdichtet werden können.

Antwort zu Punkt 21 der Anfrage:

Entwicklungseinheiten des DMMA sind die Tourismusregionen als
Wettbewerbseinheiten. Daher wurden sämtliche Instrumente und Maßnahmen auf
die teilnehmenden Regionen abgestimmt. Das Ansehen Österreichs kann durch
Management- und Marketingentscheidungen einzelner Regionen nur peripher
“gestaltet" werden und stellt für die Entwicklungsarbeit eine “Konstante" dar.

Antwort zu den Punkten 22 und 24 der Anfrage:

Eine Kurzzusammenfassung ist der Beilage C zu entnehmen.
Antwort zu Punkt 25 der Anfrage:

Falls mit der europäischen und internationalen Tourismusbeteiligung Österreichs die
Anzahl der internationalen Ankünfte gemeint ist, impliziert das die
Wettbewerbsfähigkeit Österreichs als Tourismusdestination. Die strategischen
Schwerpunktprogramme sind darauf ausgelegt, diese internationale
Wettbewerbsfähigkeit auszubauen.

Antwort zu Punkt 26 der Anfrage:

Die Arbeitsmarktsituation stellt wie jedes andere Ressourcenfeld für die
teilnehmenden TO/DMC eine Faktormarkt-Rahmenbedingung dar. Eines der
Kernergebnisse des DMMA-Checks war, dass die Regionen in Österreich sich selbst
nicht als “attraktive Destination für den Arbeitsmarkt" positionieren.

Antwort zu Punkt 27 der Anfrage:

Zielsetzung des Projekts: siehe Einleitung. Für eine TO/DMC sind Faktormärkte wie
Arbeit und Kapital Rahmenbedingungen, nicht Steuergrößen. Implizit kann aber über
Dynamisierung und Attraktivierung der Organisationsstruktur eine Verbesserung des
Images der Arbeitswelt im Tourismus herbeigeführt werden.

Antwort zu den Punkten 28 und 29 der Anfrage:

Der Aufbau internationaler Wettbewerbsstärke kann nur erfolgen, wenn die
regionalen Projekte und Management-/Marketingentscheidungen markt- und
wettbewerbsorientiert gestaltet werden. Die Erhaltung regionsspezifischer Merkmale
ist im Rahmen des DMMA in diesem strategischen Kontext relevant.

Antwort zu Punkt 30 der Anfrage:

Das DMMA-Projektziel ist der Aufbau von mehr Wettbewerbsstärke unserer
Tourismusregionen als Wettbewerbseinheiten am internationalen Markt. Daher
arbeiten die Regionen an der Steigerung von Effizienz und Wirksamkeit ihrer
Management- und Marketingleistungen. Der Urlaubsgast im Erholungstourismus
sucht stimmige (regionale) Erlebniswelten - klein- und mittelständige Betriebe
erbringen dazu Teilleistungen.

Antwort zu Punkt 31 der Anfrage:

Der DMMA definiert Qualität und damit Qualitätstourismus nach international
anerkannten Richtlinien und Modellen: EFQM, KANO. Diese bilden die Grundlage für
das Cockpit und die Evaluierung der Entwicklungsarbeit in den Regionen.

Antwort zu Punkt 34 der Anfrage:

Die Frage betrifft den aktuell laufenden Planungsprozess in den Regionen und kann
zum heutigen Zeitpunkt noch nicht beantwortet werden. Es ist zu erwarten, dass sich
regionale Marken nur im unmittelbaren Kontext einer Dachmarke (Land, Bund) am
internationalen Markt platzieren lassen.

Antwort zu Punkt 35 der Anfrage:

Eine Projektliste ist im Anhang (Beilage B) zu entnehmen, wobei Anpassungen
weiterhin möglich sind.

Antwort zu Punkt 36 der Anfrage:

Einige der operativen Projekte (Verbesserung von Geschäftsabläufen etc.) werden
gerade umgesetzt, teilweise (Themen: Customer Relationship Management (CRM),
Incoming, Innenkommunikation, Controlling) erfolgt das themenbezogene DMMA-

Meeting in den kommenden Wochen und startet die Umsetzungsarbeit danach.
Strategische Projekte (Managementstrukturen, -Systeme bzw. in Folge der Aufbau
internationaler Zusammenarbeitsformen) erfordern einen längeren
Motivationsvorlauf, geht es dabei doch darum, für den Tourismus in Österreich
gänzlich neue Geschäftsmodelle zu realisieren.

Antwort zu Punkt 37 der Anfrage:

Grundsätzlich gilt, dass sich die DMMA-Regionen zu gewissen Leistungen im
gemeinsamen Innovationsnetzwerk verpflichtet haben. Der produktive Netzwerk-
Austauschprozess von Erfahrungen und Wissen kann nur wirken, wenn dieser
interne Markt durch Angebote belebt wird. Andererseits sollten den Erkenntnissen
aus dem Status und der Herausarbeitung der Leitstrategie auch regionale Taten
folgen. Sollte eine Region keine Entwicklungsschritte unternehmen wollen bzw. die
Teilnahme am DMMA-Netzwerk beenden wollen, kann sie dies unter Abgeltung der
offenen Leistungen jederzeit tun. Der DMMA kann den regionalen Entwicklungswillen
stimulieren, aber nicht ersetzen.

Antwort zu Punkt 38 der Anfrage:

Die DMMA-Projektleitung führt das begleitende Controlling durch und basiert auf
dem Konzept der Balanced Scorecard.

Antwort zu Punkt 39 der Anfrage:

Die umfassende integrierte Statusermittlung in den DMMA-Regionen, verbunden mit
dem Benchmarkvergleich hat ermöglicht, dass die Ermittlung der
Haupthandlungsfelder und damit die Definition der Schlüsselprojekte keine kosten-
und arbeitsintensive Arbeitsschritte darstellten (klassische Netzwerksynergie). Durch
die Einbindung der relevanten Personen in diese Status- und Strategieermittlung
konnte sicher gestellt werden, dass die Arbeitsergebnisse kompatibel zu den
bisherigen regionalen Beschlüssen waren. Die Wahl der Entwicklungspartner in den
Regionen oblag den Entscheidungsträgern (Gremien) der teilnehmenden