680/AB XXII. GP

Eingelangt am 08.09.2003
Dieser Text ist elektronisch textinterpretiert. Abweichungen vom Original sind möglich.

BM FÜR FINANZEN

Anfragebeantwortung

Auf die schriftliche parlamentarische Anfrage Nr. 603/J vom 8. Juli 2003
der Abgeordneten Dr. Wittmann und Kollegen, betreffend geplante Reformen
des Finanzministeriums, beehre ich mich Folgendes mitzuteilen:

Die österreichische Finanzverwaltung steht vor großen Herausforderungen.
Es gilt nicht nur das Staatsbudget nachhaltig zu sanieren, sondern auch
den Standort Österreich wettbewerbsfähig zu machen. Es steigen die
Leistungsansprüche der Öffentlichkeit, die nicht zuletzt durch die
Vertrautheit mit modernen Informationstechnologien an hohe Service-
qualität rund um die Uhr gewöhnt ist. Ich habe die Finanzverwaltung in
einem nicht den heutigen Anforderungen entsprechenden Zustand
übernommen. In der Vergangenheit ist es nicht gelungen, die
Abgabenrückstände, die sich in Milliardenhöhe bewegen, zu verringern, was
auch der Rechnungshof des Öfteren kritisiert hat. Des Weiteren hat der
Rechnungshof bei seinen Prüfungsberichten in der Vergangenheit kritisiert,
dass im Sinne einer bürgernahen und serviceorientierten Verwaltung die
Erledigungszeiten von Berufungen zu verkürzen sind. Antragserledigungen

variieren z.B. zwischen 38 und 87 Tagen und die Wettbewerbsgleichheit ist
durch eine uneinheitliche Prüfungsdichte nicht gegeben. Dies alles will ich
durch tiefgreifende Reformmaßnahmen verändern. Trotz weiterer massiver
Personaleinsparungen wird das Einsparungs- und Mehrergebnispotential
auch nach Ansicht der externen Berater bei ca. 250 Mio.€ liegen.

Die Aufgabenstellung umfasst daher den Veränderungsprozess in der
gesamten Finanzverwaltung. Es geht dabei nicht um punktuelle
Maßnahmen wie bei bisherigen Veränderungsmaßnahmen, sondern um eine
umfassende Gesamtreform, die auf einer klaren Diagnose aufbaut und
Entwicklungsrichtungen und Optimierungsansätze aufzeigt. Das
Bundesministerium für Finanzen hat es sich daher zum Ziel gesetzt, eine
serviceorientierte, kostengünstige, flexible und effiziente Organisation zu
schaffen, die die Aufgabe der Aufkommenssicherung optimal erfüllt und den
sich ändernden Anforderungen der Zukunft gewachsen ist. Zu diesem Zweck
wurde ein Reformteam eingesetzt, um mit internem und externem Know-how
eine Sollorganisation zu entwickeln und die flächendeckende Umsetzung zu
gewährleisten.

Um die Finanzverwaltung insgesamt bürgerfreundlicher und effizienter zu
gestalten sind als Ziele zu nennen: Synergien nutzen, Dualismen entgegen-
wirken, flache und entscheidungsfreudige Strukturen, insbesondere
Wirtschaftsräume nach sinnvollen Kriterien schaffen, Stärkung der
Eigenverantwortung, dezentrale Ressourcenbewirtschaftung, Wirtschaft-
lichkeit, Gleichmäßigkeit/Gerechtigkeit der Besteuerung, normierte
Qualitätsstandards, Leistungsorientierung, Elektronisierung, Ausgleich von
Arbeitsbelastungen durch flexible Arbeitseinteilung.

Die Reform maßnahmen betreffen alle Organisationseinheiten mit
unterschiedlichen Schwerpunkten, in unterschiedlicher Intensität und
seitens des Reformteams bzw. seiner Leitung in unterschiedlichen

Steuerungsformen. Für den Bereich der Steuerverwaltung also der
Finanzämter, Großbetriebsprüfungen und Finanzlandesdirektionen hat das
Reformteam den umfassendsten Auftrag.

Eine tiefgreifende Neuorientierung einer Organisation mit mehr als 13.000
MitarbeiterInnen bedarf eines mehrjährigen Organisationsentwicklungs-
prozesses. Selbstverständlich muss dieser Prozess transparent,
nachvollziehbar und durchschaubar sein und unter größtmöglicher
Einbindung der MitarbeiterInnen erfolgen.

Festgehalten wird, dass Fragen im Zusammenhang mit (EU-weiten)
öffentlichen Ausschreibungen nach dem Bundesvergabegesetz nur insoweit
und in annonymisierte Form beantwortet werden können, als eine
Beantwortung nicht Bestimmungen des Bundesvergabegesetzes oder das
Firmengeheimnis verletzen würde. Im Bundesvergabegesetz wird der
Vertraulichkeitsschutz im Bezug auf verschiedene Aspekte geregelt.
Einerseits regelt das Gesetz einen Vertraulichkeitsschutz bis zu einer
gesetzlich festgelegten Phase eines Vergabeverfahrens, andererseits ist der
Vertraulichkeitsschutz in Bezug auf Informationen, die während eines
Vergabeverfahrens offengelegt werden, normiert. Dieser Schutz von
Geschäfts- und Betriebsgeheimnissen ist auch über das Ende eines
Vergabeverfahrens hinaus zu beachten. Unter diesem Gesichtpunkt ist auch
die Beantwortung insbesondere zu den Fragen 19. bis 27, zu sehen.

Zu 1. und 2.:

Es wurde ein Reformteam eingerichtet, das seine Tätigkeit ab Mitte des
Jahres 2001 sukzessive aufgenommen hat und lt. Geschäfts- und
Personaleinteilung des BMF als Projektteam (Stabsstelle) seit 1.11.2001
ausübt und direkt mir unterstellt ist. Das Reformteam nimmt folgende
Agenden wahr:

Steuerung der Reformprojekte BMF-Zentralstelle, Steuerverwaltung und
Zollverwaltung; Koordinierung bereichsübergreifender Projekte;
Koordinierung sämtlicher Teilprojekte der Steuerverwaltung; Projekt-
management Steuerverwaltung (Planung, Steuerung und Überwachung des
Gesamtprozesses); Organisationsentwicklung Steuerverwaltung durch
Gestaltung der Bereiche Aufgabenreform, Prozessverbesserung, Technologie-
einsatz, Kompetenzverteilung, Personalentwicklung und Controlling,
Durchführung von Analysen; Erstellen von Konzepten; Implementierung von
Reformschritten; Begleitung der Umsetzung; Evaluierung des
Veränderungsprozesses

Zu 3. und 4.:

Mit der Leitung des Reformteams wurden Mag. I. Schmalz und
Dipl.-Kfm. E. Müller betraut. I. Schmalz hat das Studiuni der Sozial- und
Wirtschaftswissenschaften absolviert und verfügt über langjährige Erfahrung
in der Unternehmens- und Organisationsentwicklung sowie in der
Gestaltung von Kommunikations- und Innovationsprozessen. E. Müller hat
Wirtschaftswissenschaften studiert und bringt Erfahrungen aus allen
Bereichen der Steuerverwaltung sowie der Europäischen Kommission ein.
Seine Studiumsschwerpunkte waren Organisation, Planung und Personal-
wirtschaft.

Die MitarbeiterInnen des Reformteams kommen aus der Steuerverwaltung
und weisen daher unterschiedliche Qualifikationen auf. Zum Stichtag
l. Juli 2003 sind folgende Personen im Wege einer Dienstzuteilung zum

Bundesministerium - Zentralleitung und damit unmittelbar dem
Reformteam zugeordnet:

• C. Granzer, Sekretariat, (FLD Wien, Niederösterreich und Burgenland,
Entlohnungsgruppe v3)

• M. Engelbert, Change Agent, IT, Organisation, (Sektion IV des BMF,
üblicher ADV-Sondervertrag);

• H. Scherer, Change Agent, Organisation (FLD Vorarlberg,
\/erwendungsgruppe A2);

• Mag. B. Paumgartner (50 %), Personalentwicklung (UFS,
Verwendungsgruppe A1) sowie

• Mag. (FH) M. Stief, Change Agent, Infrastruktur (FLD Wien,
Niederösterreich und Burgenland, Verwendungsgruppe A2).

Darüber hinaus arbeiten für das Reformteam MitarbeiterInnen aus unter-
schiedlichsten Organisationseinheiten. Die Aufgaben im Reformteam haben
sich in den verschiedenen Phasen des Projektes verändert, bei der Auswahl
der MitarbeiterInnen wurde und wird vor allem auf das Entwicklungs-
potenzial in Richtung Organisationsentwicklung Bedacht genommen.

Zu 5.:

Bei der Einrichtung des Reformteams wurden keine Umbaumaßnahmen
durchgeführt. Die Mitarbeiter bezogen vorhandene Büroräume, die
entsprechende Infrastruktur boten. Die Räume wurden lediglich im üblichen
Ausmaß adaptiert (Ausmalen und Ergänzung der Büroausstattung).

Zu 6. und 7.:

Da alle MitarbeiterInnen aus anderen Organisationseinheiten der Finanz-
verwaltung kommen, entstanden nur insoweit zusätzliche Personalkosten,
als Aufwertungen im Rahmen der bewerteten Projektarbeitsplätze und
Reisetätigkeiten notwendig waren. Dienstzuteilungen sind gesetzlich im
Beamten-Dienstrechtsgesetz- BDG 1979 bzw. im Vertragsbediensteten-

gesetz - VBG 1948 geregelt, Überstunden werden nach Bedarf bis zu einer
Obergrenze von 30 Stunden pro Monat genehmigt.

Folgende Kosten sind seit Einrichtung des Reformteams vom 1.11.2001 bis
zum 30.06.2003 entstanden:

Reisekosten inkl. Dienstzuteilungsgebühr
Jahr 2001 € 3.455,36
Jahr 2002 € 30.743,80
Jahr 2003 € 13.596,60
Gesamt € 47.795,76

Überstunden

Jahr 2001 € 7.879,39
Jahr 2002 € 49.715,20
Jahr 2003 € 15.758,00

Gesamt € 73.352,59

Leistungsbelohnungen

Jahr 2001 € 3.424,78

Jahr 2002 € 7.146,00

Jahr 2003 € 0,00

Gesamt € 10.570,78

Demgegenüber steht, wie ich eingangs dargelegt habe, ein Einsparungs- und
Mehrergebnispotential in der Höhe von ca. 250 Mio.€.

Zu 8. bis 10.:

Es gibt eine Personalfluktuation, die für diese Art der Tätigkeit üblich und
gewünscht ist, da bewusst vielseitig einsetzbare Personen mit hohem
Engagement und hoher Flexibilität sowie großem Entwicklungspotenzial

gesucht wurden. Eine Bewährung in einem so umfassenden Veränderungs-
prozess bewirkt gute Ausgangschancen für Schlüsselfunktionen und
Projektarbeiten. Es ist auch in meinem Interesse, dass Wissen in der
Organisationsentwicklung und Reformideen in viele Stellen der Organisation
weitergetragen werden.

Nachfolgend jene Personen, die aus dem Reformteam in andere Funktionen
gewechselt haben, unter Angabe ihrer Funktion samt Bewertung vor und
nach ihrer Tätigkeit im Reformteam:

• Beamter O. Aiglsperger unverändert Referent im Bereich der Sektion IV
des Bundesministeriums für Finanzen, Al/3

• Beamtin Mag. B. Gierlinger: vor ihrer Tätigkeit im Reformteam war sie als
Gruppenleiter-Stellvertreterin in der Großbetriebsprüfung Wien-KÖSt,
A1/2; danach erfolgte die Versetzung in das Bundesministerium für
Finanzen - Zentralleitung unter Verwendung als Referentin
(Sektionsleiter-Assistentin), Al/4;

• Beamtin Mag. R. Pendl: vor ihrer Tätigkeit im Reformteam war sie als
Referatsleiterin im Finanzamt Innsbruck tätig, A2/2; während ihrer
Tätigkeit im Reformteam hatte sie einen Projektarbeitsplatz mit einer
Al / 2 Bewertung, danach kehrte sie mit ihrer ehemaligen Bewertung
wieder in den Bereich des Finanzamtes Innsbruck zurück;

• Oberrat Mag. K. Wappel: vor seiner Tätigkeit im Reformteam Leiter

Veranlagungsinspektion im Bereich der FLD Wien, Niederösterreich und
Burgenland, Al/3, danach Leiter der Bundesfinanzakademie,
unveränderte Bewertung;

Zu 11. bis 15.:

Die Leiterin des Reformteams, Mag. I. Schmalz, wird nach einem Arbeits-
leihvertrag entlohnt. Im Zeitraum von November 2001 bis inklusive
Juni 2003 sind hierbei Kosten in der Höhe von rund € 11.990,-- monatlich
angefallen.

Es trifft nicht zu, dass mit einem Mitglied des Reformteams ein Sonder-
vertrag abgeschlossen wurde.

Zu 16.:

Die Ergebnisse der unmittelbaren Tätigkeit des Reformteams sind neben der
bereits erwähnten Einrichtung des Unabhängigen Finanzsenates sehr
umfangreich; um den Rahmen dieser Anfrage nicht zu sprengen werden sie
daher nur schlagwortartig wiedergegeben:

• Wirtschaftsraumkonzept

80 Finanzämter werden zu 43 Wirtschaftsraum-Finanzämtern unter einer
Leitung zusammengefasst. Grundlage sind geografische Gegebenheiten,
Anzahl der Akten, Bevölkerungsdaten, Zukunftsperspektiven.

• Reformprinzipien

Fünf Reformprinzipien werden entwickelt: Gleichmäßigkeit der Besteuerung,
Bürgernähe/Bürgerorientierung, Wirtschaftlichkeit, Leistungsorientierung,
Mitarbeiterorientierung. Diese Grundsätze sind mit den Detail-
beschreibungen Leitlinie für die Reform.

• Geschäftsprozessanalysen

In den Organisationseinheiten werden die IST-Prozesse analysiert und auf
Schwach- und Schnittstellen überprüft, um daraus für die Organisations-
modelle SOLL-Prozesse zu entwickeln.

• Organisationsbasismodelle für die Finanzämter

Aufbau- und Ablaufstruktur sowie Funktionen werden für die Sollorganisa-
tion neu definiert. Es gibt 2 statt 4 Hierarchieebenen, höchstmögliche
Eigenverantwortung statt Approbationsstufen, durchgängige Team-

strukturen statt segmentiertem und prozessunabhängigem Arbeiten, 4 statt
7 Produktionsabteilungen.

• Pilotierung

Es werden Pilotwirtschaftsräume ausgewählt, die die Organisations-
basismodelle auf den konkreten Wirtschaftsraum adaptieren und einsetzen
mit dem Ziel der Weiterentwicklung dieser Modelle, der Anpassung der
Rahmenbedingungen, der Evaluierung der Prinzipien und der Bereitstellung
der Erfahrungen der Pilotierung für den nachfolgenden Roll Out.

In den Pilotwirtschaftsräumen Mühlviertel (Finanzämter Freistadt.
Rohrbach. Urfahr), Burgenland/Brück (Finanzämter Brück, Eisenstadt,
Oberwart), die Oststeiermark (Finanzämter Feldbach, Hartberg,
Radkersburg, Weiz), Baden, Graz-Stadt, Wien 9/18/19 Korneuburg und St.
Polten sind ca. 700 MitarbeiterInnen in die Pilotierung involviert. Im
Mühlviertel und Burgenland Brück wurden alle Führungskräfte neu
ausgewählt, die MitarbeiterInnen neuen Teams zugeordnet, die Abläufe neu
gestaltet, die Qualifizierungen durchgeführt, Ziel- und Leistungs-
vereinbarungen abgeschlossen u.v.m.

• MitarbeiterInnen- und Kundenbefragungen

Im Rahmen der Pilotierung wurden die MitarbeiterInnen zweimal zu den

relevanten Reformbereichen befragt, um für den nachfolgenden Roll Out

Erkenntnisse zu gewinnen. Dazu gab es eine Kundenbefragung in den neu

errichteten Infocenters.. die der Kunden- bzw. Bürgerorientierung Rechnung

tragen.

• Evaluierungsberichte

Über die Ergebnisse in den Pilotwirtschaftsräumen gibt es Evaluierungs-
berichte, die sich mit den neuen Schlüsselbereichen beschäftigen und vier
Hauptziele verfolgen: Detailkonzeptüberprüfung, Praxiserfahrungs-
auswertung, Erkenntnisse für den Roll Out und laufende Verbesserung. Die
Informationen aus Interviews, Workshops und Befragungen wurden
zusammengeführt, auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede untersucht, mit

Kennzahlen und Datenmaterial ergänzt und mit den Konzeptaussagen und
den Reformprinzipien abgeglichen. Die sich daraus ergebenden Aussagen
und Schlussfolgerungen wurden nach einer einheitlichen Struktur
dokumentiert.

• Roll Out-Planung

Für die flächendeckende Umsetzung wurde ein Plan entwickelt, der
aufgrund der Menge der organisatorischen Maßnahmen 4 Wellen des
Reformprozesses vorsieht. In einer ersten Welle werden 6 Wirtschaftsräume
in der Steiermark (14 Standorte), 3 in Kärnten (5 Standorte), das Mühlviertel
und Burgenland/Brück (je 3 Standorte) in die Umsetzung geführt.
Insgesamt geht es dabei bereits um ca. 1.900 MitarbeiterInnen.

• Roll Out-Leitfaden

Für die Bereiche Steuerung, Kommunikation, Personalentwicklung sowie
Organisation & Infrastruktur wurde ein Leitfaden für die flächendeckende
Umsetzung der Reform entwickelt, der sämtliche Grundlagen der Reform,
alle Prozessschritte mit Beschreibungen und entsprechenden Arbeits-
dokumenten beinhaltet.

• Arbeitsplatzbeschreibungen

Für die neue Organisation mussten alle Arbeitsplätze neu beschrieben und
auch bewertet werden. Das Bewertungsverfahren mit dem
Bundeskanzleramt ist noch nicht abgeschlossen. Alle dafür erforderlichen
Aufgaben- und Tätigkeitsbeschreibungen wurden erstellt und mit einem
entsprechenden Mengengerüst versehen.

• Controlling

Als Basis wurde eine Balanced Scorecard entwickelt, strategische Ziele in
den Dimensionen Aufgabenerfüllung, Wirtschaftlichkeit, Kunden und
Mitarbeiter definiert und eine Reihe von Kennzahlen und Indikatoren
erarbeitet. Ein Produkt- und Leistungskatalog wurde erstellt. Ein
Controllinghandbuch beschreibt die Kerninstrumente und Verantwortlich-
keiten.

• Personalentwicklung

Im Laufe des Reformprozesses wurden für die Führungskräfteauswahl, die
MitarbeiterInnen-Zuordnung und die Qualifizierung Verfahren und
Instrumente entwickelt, die im Roll Out zum Einsatz kommen. Von
Orientierungsworkshops über Beurteilungskritierien bis zu standardisierten
Schulungsunterlagen reicht die Palette der umfangreichen in der Praxis
erprobten Ergebnisse.
• IT-Konzept

Für die Umsetzung der Reform musste aufgrund der neuen Organisations-
modelle ein IT-Konzept mit den neuen Anforderungen erstellt werden, das
seitens der IT-Sektion sukzessive umgesetzt wird.

Zu 17. und 18..

Für einen so tiefgreifenden Reformprozess ist es wichtig, den Kommunikati-
onsprozess möglichst offen und transparent zu gestalten, aber auch
möglichst viele MitarbeiterInnen in den Arbeitsprozess einzubinden. Die
Reform soll von und durch die MitarbeiterInnen getragen werden.

Es fanden daher zahlreiche Veranstaltungen für unterschiedlichste
Zielgruppen (VorständInnen, NetzwerkerInnen, Personalvertretung,
betroffene MitarbeiterInnen) statt, die durch die Eigenorganisation an
eigenen Veranstaltungsorten in der Bundesfinanzakademie, den
Finanzlandesdirektionen und Finanzämtern und die Optimierung von
Anreiseentfernungen möglichst kostengünstig durchgeführt wurden.

Die dafür entstandenen Reisekosten sind in der Summe zu 6. und 7.
enthalten Die Beraterkosten sind unter 19. bis 27. subsumiert.

Die Kosten für die Veranstaltungen sind nachfolgend angeführt:
Rechnungsjahr 2001 € 139,95
Rechnungsjahr 2002 € 38.516,62
Rechnungsjahr 2003 € 20.668..78
Gesamt € 59.325,35

Ausgaben für Bedienstete nachgeordneter Dienststellen werden in der
Verrechnung nicht gesondert, sondern im Gesamtbereich der betroffenen
Dienststelle des jeweiligen Mitarbeiters dargestellt. Eine Auflistung würde
einen unverhältnismäßig hohen Verwaltungsaufwand darstellen. Es ist in
diesem Zusammenhang darauf hinzuweisen, dass im Finanzressort wie auch
in den anderen Ressorts derzeit eine Kostenrechnung sich in der
Einführungsphase befindet, weshalb eine Zuordnung auf Kostenträger noch
nicht möglich ist.

Hingewiesen wird, dass den Gesamtkosten mittelfristig ein
Einsparungspotential von ca. 250 Mio.€ gegenübersteht, dass einem
127-fachen Nutzen entspricht. Damit ist es offensichtlich, dass es sich um
zweckmäßige und notwendige Investitionen für eine leistungsorientierte und
bürgernahe Finanzverwaltung handelt.

Zu 19. bis 27.:

Es trifft zu. dass Berater zugezogen wurden. Folgende Verträge wurden seit

Beginn der Tätigkeit des Reformteams abgeschlossen:

• INFORA, Gesellschaft für Unternehmensberatung m.b.H.

Beratungsvolumen von Euro 750.000 zuzüglich USt. Gegenstand des
Vertrages ist die professionelle Begleitung des Change-Prozesses und
Unterstützung des Auftraggebers beim Management des Change-
Prozesses im Rahmen der Neuorientierung der Finanzverwaltung in der
anlaufenden Pilotierung sowie optional in der Phase der
flächen deckenden Umsetzung (Roll Out). Darüber hinaus können vom

Auftraggeber noch Euro 200.000 für die Jahre 2004, 2005 und 2006
gänzlich oder teilweise, je nach konkretem Bedarf abgerufen werden. Die
Vertragsdauer ist bis 31.12.2006 angesetzt. Bis zum 30.6. sind Kosten in
Höhe von Euro 487.209,42 zuzüglich USt entstanden.

Dieser Auftrag wurde in einem EU-weiten Verhandlungsverfahren nach
dem Bundesvergabegesetz 1997 ausgeschrieben. Der Vertrag umfasst
folgende Leistungsbereiche: Organisationsberatung/ Prozessberatung
samt Evaluationsbericht; Fachberatung im Bereich Verwaltungs-
reform/New Public Management samt Evaluierung in den Pilot-
Wirtschaftsräumen; begleitende Maßnahmen der Personalentwicklung,
Beratung des Auftraggebers; Unterfertigt wurde der Vertrag vom
zuständigen Abteilungsleiter im Bundesministerium für Finanzen.

• Unternehmensberatung Roland Steindl

Nach Durchführung einer Interessentensuche im Sinne der ÖNORM A
2050 wurde für die Durchführung von Workshops mit Assessmentcenter-
Charakter ein Werkvertrag vom. zuständigen Abteilungsleiter im BMF
abgeschlossen. Die Kosten betrugen Euro 40.834 zuzüglich USt.
Gegenstand des Vertrages sind ein 2 tägiger Assessed Workshop als
Auswahlverfahren für 4 Projektleiterpositionen für die neu definierten
Wirtschaftsräume (Pilotprojekte) sowie das Auswahlverfahren für den
unabhängigen Finanzsenat.

• INFORA, Gesellschaft für Unternehmensberatung m.b.H.

Mit einem Auftragsvolumen von insgesamt Euro 181.682,- zuzüglich
Reisekosten zuzüglich USt. Die Laufzeit des Vertrages dauerte von
•Juni 2001 bis 31.3.2002. Unterzeichnet wurde der Vertrag von dem
zuständigen Abteilungsleiter im Bundesministerium für Finanzen.
Gegenstand des Vertrages war insbesondere die Vorbereitung des
Charge-Prozesses, die Change Architektur und das Prozessdesign, der

Aufbau einer Projektorganisation und die Unterstützung beim Projekt-
management.

Auf die vergaberechtlichen Vorschriften wurde selbstverständlich Bedacht
genommen.

Die abgerufenen Leistungen wurden erbracht.

Zu 28. und 29.:

Nein. Es gibt keine Abhängigkeiten von Reformteammitgliedern zu den genannten Beratern.

Zu 30. bis 32.:

Ja. Mummert & Partner wurde als externer Berater für die Zollreform zu
Gesamtkosten von Euro 279.167 zuzüglich USt. unter Vertrag genommen.
Das Ergebnis des Vertrages umfasst die vertragsgemäß vereinbarte Analyse
des IST-Standes und Empfehlungen für die Ressourcenanpassung sowie
eine Umsetzungs- und Maßnahmenplanung. Das von der Firma Mummert &
Partner erarbeitete Konzept wird den politischen Vorgaben entsprechend in
mehreren Teilprojekten, abhängig vom Beitritt der mittelosteuropäischen
Länder und der damit zusammenhängenden Reorganisation der
Zollverwaltung umgesetzt.

Zu 33.:

Hierzu verweise ich auf die Beantwortungen zu 16. und 30. bis 32.

Zu 34. bis 36.:

Reformprozesse, die die ganze Organisation betreffen, müssen vorher auf
ihre Umsetzbarkeit geprüft werden Dies erfolgte im Rahmen von Pilotierun-
gen, die bereits abgeschlossen sind. Ein Evaluierungsbericht sichert die
Ergebnisse. Die Pilotierungen fanden in den Finanzämtern Freistadt,

Rohrbach, Urfahr (Mühlviertel), Brück, Eisenstadt, Oberwart
(Burgenland/Brück), Feldbach, Hartberg, Radkersburg, Weiz
(Oststeiermark), in Baden, Wien 9/18/19 Klosterneuburg, Graz-Stadt und
St Pölten statt. Durch die Einbeziehung von mehr als 700 MitarbeiterInnen
(ca. 10 % der insgesamt in den Finanzämtern Tätigen) und deren
Engagement und Entwicklungstätigkeit wurde die flächendeckende
Umsetzung möglich.

Umbaumaßnahmen gab es bisher nur soweit sie für die organisatorische
Umsetzung neuer Arbeitsprozesse notwendig waren und betrafen nur das
Entfernen einiger Zwischenwände. Kundenorientierte Möbel wurden im
Eigenbau durch die Finanzlandesdirektionen hergestellt bzw. wurde für
jeden Standort ein Testmöbel angekauft.

Die Zoll-Reorganisation wird in den Bundesländern Tirol, Salzburg und
Kärnten erprobt, die anderen Bundesländer nehmen mit November 2003 den
Probebetrieb auf. Der Echtbetrieb kann erst mit der EU-Erweiterung
gestartet werden, da die Grenzzollämter zu Tschechien, der Slowakei,
Ungarn und Slowenien bis zum 30. April 2004, 24 Uhr, in vollem Umfang
weiter betrieben werden müssen. Die notwendigen, räumlichen
Teamzusammenführungen haben sich auf interne Übersiedlungen
beschränkt, Umbaumaßnahmen waren nicht erforderlich.

Hinsichtlich Kosten verweise ich auf die Beantwortung zu Frage 39. bis 41.

Zu 37. und 38.:

In einem internen Begutachtungsverfahren wurden die Finanzämter und
MitarbeiterInnen zur Stellungnahme zur Wirtschaftsraumkonzeption (43
statt 80 Finanzämter unter Beibehaltung der Standorte) eingeladen; interne
Entscheidungsprozesse in den Finanzämtern haben unabhängig davon
stattgefunden. Die Logik für die Zusammenführung der Finanzämter folgt

u.a. Kriterien wie geografische Gegebenheiten, Aktenanzahl, Bevölkerungs-
anzahl, Zukunftsperspektiven, gesamtösterreichische Einbindung.

Zu 39. bis 41:

Selbstverständlich existiert ein Projektcontrolling. Es ist ein wichtiges
Führungs- und Steuerungsinstrument und wird daher von der
Reformteamleitung durchgeführt. Entsprechende Strukturen unterstützen
das Controlling. Es gibt einen Reformbeirat, der aus Mitgliedern der
Finanzämter, Großbetriebsprüfungen, Finanzlandesdirektionen, dem BMF
und dem BMÖLS/BKA besteht, eine zentrale Pilotsteuerung sowie
Steuerungsgremien innerhalb der Pilotwirtschaftsräume.

Die Kontrolle der Fremdleistungen ist vertraglich fixiert und erfolgt über eine
rollierende Planung sowie genaue Aufzeichnungen der erbrachten

Leistungen.

Die Kosten des Projektteams werden im Bereich des Budgets - Zentralleitung
gesondert nach den Bestimmungen des Haushaltsrechts dargestellt. Die
Ausgaben von MitarbeiterInnen der nachgeordneten Dienststellen weiden im
Budgetbereich der betroffenen FLD verrechnet.

Die Kosren für Humanressourcen aus dem Budget des Reformteams
Rechnungsjahr 2001 € 149.754,56
Rechnungsjahr 2002 € 386.563,30
Rechnungsjahr 2003 € 139.201,30
Gesamt € 675.519,16

Die Kosten für Sachressourcen

Rechnungsjahr 2001 € 376.755,44
Rechnungsjahr 2002 € 673.960,33
Rechnungsjahr 2003 € 238.563,49
Gesamt € 1,289.289,26

Wie ich bereits zu den Fragen 17. und 18. ausgeführt habe, befindet sich in
Finanzressort wie auch in anderen Ressorts eine Kostenrechnung in der
Einführungsphase, sodass eine getrennte Darstellung nach
Projektabschnitten oder Maßnahmen nicht möglich ist.

Für das Reformprojekt Zoll sind die wesentlichen Parameter des Projekt-
Controlling die Beschleunigung des Kundenservice, damit die Zufriedenheit
der Kunden und die Zufriedenheit der MitarbeiterInnen. Das Projeko-
controlling liegt in den Händen des Leiters der Abteilung Zollmanagement.

Hinsichtlich der Gesamtkosten wird auf die Beantwortung zu. 17. und 18.

verwiesen.

Zu 42. bis 44.:

Mit der Pilotierung werden Erfahrungen gesammelt, die eine kostengünstige
und effiziente Umsetzung der Reform ermöglichen. Ein weiterer Nutzen liegt
darin, die Organisationsmodelle so praxisnah weiterzuentwickeln, dass ein
Höchstausmaß an Personaleinsparungen, Mehrergebnissen sowie Kunden-
und Mitarbeiterzufriedenheit erreicht wird. Eine konkrete Aussage darüber
lässt sich letztendlich nach erfolgreichem Abschluss der Reform treffen.

Zu 45.:

Die Pilotierung ist Teil des Gesamtprojektes, hinsichtlich der Kosten wird auf

die Beantwortung der Fragen zu 39. bis 41. verwiesen.

Zu 46.:

Es trifft nicht zu, dass Workshops oder Seminare nur mit externen Beratern
durchgeführt wurden. Der Einsatz der Berater richtet sich nach folgenden
Kriterien: Größe der Gruppe, mögliche Rollenkonflikte, gruppendynamische
Prozesse sowie Bedarf an Fachwissen. Insofern werden die Berater
zweckmäßig, im notwendigem Ausmaß und punktuell eingesetzt, wenn die
Anforderung externes Know-how notwendig macht.

Zu 47 und 48.:

Es existieren genaue Umsetzungspläne. Die erste Roll Out-Welle hat bereits
in der Steiermark, in Kärnten und mit den Finanzämtern Freistadt Rohrbach
Urfahr und Brück Eisenstadt Oberwart begonnen.

Die Kosten betreffen das Reformteam und die Beratungsleistungen, wobei
dafür das bisher Gesagte gilt, für die Infrastruktur wird gerade ein
Masterplan erstellt.

Zusätzliche Kosten entstehen durch Höherbewertungen der MitarbeiterInnen
in den Finanzämtern, die sich aus einem breiteren Aufgabengebiet, höherer
Eigenverantwortung und der Übernahme von speziellen Zusatzaufgaben
ergeben. Diese Höherbewertungen machen jedoch nur einen Bruchteil der
Ersparnisse aus.

Das Roll-Out Konzept für die Reorganisation Zoll orientiert sich am Beitritt
der osteuropäischen Länder mit 1. Mai 2004.

Zu 49. bis 52.:

Dort wo pilotiert wurde, wurden auch MitarbeiterInnen-Befragungen
durchgeführt, die sich auf Inhalt, Arbeitssituation u.a. bezogen. Die
Ergebnisse sind Bestandteil des Evaluierungsberichtes. Sowohl die

Befragungen wie auch die Auswertungen konnten vom Reformteam ohne
Zusatzkosten durchgeführt werden.

Allfällige Frustationen von MitarbeiterInnen durch die Arbeitssituation sollen
gerade durch die Reform beseitigt werden.

Zu 53. bis 56.:

Falls mit dieser Frage die Bestellung von Dipl.-Kfm. E. Müller zum
Gruppenleiter IV/D der Sektion IV im Bundesministerium für Finanzen
angesprochen ist, weise ich darauf hin, dass ich bei der Besetzung der
Gruppenleitung dem Reihungsvorschlag der unabhängigen und weisungs-
ungebundenen Begutachtungskommission gefolgt bin. Im Übrigen stelle ich
ausdrücklich klar, dass Dipl.-Kfm. E. Müller auf Grund seiner bisherigen
Tätigkeit in allen Ebenen der Finanzverwaltung sowie seiner Publikationen
zu Themen des Steuerrechts, der Organisation und Personalentwicklung
und seiner Organisationsentwicklungs-Ausbildung als exzellenter Experte
anerkannt ist.

Zu 57 und 58.:

Das Reformteam ist für zukünftige Organisationen bzw, für Organisations-
entwicklungen - im Sinne der einleitenden Ausführungen - zuständig, die
bestehenden Organisationsabteilungen hingegen für die laufende Tätigkeit.
Schon aus diesen Gründen kann es daher zu keinen, wie von Ihnen
dargestellten, Kompetenzeinschränkung kommen.

Zu 59.:

Das Reformprojekt wird von einem Beirat begleitet. Im Reformbeirat sind

neben den Sektionschefs der Steuer- und Zollsektion, der Präsidialsektion

und der IT-Sektion, die Leiter der Finanzlandesdirektionen Wien,
Niederösterreich und Burgenland sowie Vorarlberg und Vorständinnen aus
den Finanzämtern sowie einer Großbetriebsprüfung vertreten.

Im Bereich der Reorganisation Zoll wurden alle Funktionsträger vollständig
eingebunden und wird von diesen die Umsetzung des Reorganisations-
konzeptes in Zusammenarbeit mit den regionalen Managern - Chefinspizie-
rende Zoll, Zollwache, Zoll-Landesinspektoren - wesentlich mitgetragen.

Zu 60 und 61.:

Herausfordernde Veränderungsprozesse erfordern ein hohes Engagement der
Mitarbeiter und in bestimmten Situationen einen besonders flexiblen
Zeiteinsatz. Eine negative Beeinflussung durch den besonderen Einsatz der
Reformteam-Mitarbeiter schließe ich daher aus.