Eingelangt am 24.08.2004
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BM für Landesverteidigung

Anfragebeantwortung

 

Die Abgeordneten zum Nationalrat Mag. Maier, Genossinnen und Genossen haben am
28. Juni 2004 unter der Nr. 1954/J an mich eine schriftliche parlamentarische Anfrage
betreffend "Personalabbau durch die Schwarz-Blaue Bundesregierung - Schüssel II"
gerichtet. Diese Anfrage beantworte ich wie folgt:

Zu 1 und 4:

Im Zeitraum vom 1. April bis zum 31. Dezember 2000 wurden 227,52 Vollbeschäftigungs-
äquivalente (VBÄ), das entspricht 221 Personen, im Jahr 2001 578,22 VBÄ (≙594
Personen), im Jahr 2002 889,17 VBÄ (≙899 Personen) und im Jahr 2003 weitere
922,02 VBÄ (≙932 Personen) eingespart. Im Zeitraum vom 1. Jänner bis zum 1. Juni 2004
kam es durch die Aufstellung der Kräfte für internationale Operationen (KIOP) zu einem
Zuwachs von 11,97 VBÄ (≙23 Personen).

Zu 2:

Hiezu verweise ich auf folgende Übersicht:

 

	01.04.-31.12.2000		2001		2002		2003		01.01.-30.06.2004
	§13	§15	§13	§15	§13	§15	§13	§15	§13	§15
Wien	1	108	1	106	1	174	0	102	0	5
Niederösterreich	0	68	1	98	1	89	0	87	0	3
Burgenland	0	14	0	29	0	21	0	14	0	1
Steiermark	0	45	0	60	0	75	0	65	0	2
Kärnten	0	32	0	42	0	43	0	31	0	1
Oberösterreich	0	30	0	38	0	50	0	27	0	1
Salzburg	0	49	1	54	0	54	0	39	0	0
Tirol	0	14	0	28	0	18	0	25	0	1
Vorarlberg	0	3	0	2	0	9	0	3	0	0

Zu 3 und 23 bis 25:

Hiezu  verweise  ich  auf die  diesbezüglichen  Ausführungen  des  Bundeskanzlers   in
Beantwortung der Anfrage Nr. 1944/J.

Zu 5:

Hiezu verweise ich auf folgende Übersicht:

 

Zu 6:

Mit Stichtag 31. Dezember 2003 gab es 380, mit Stichtag 1. Juni 2004 76 offene Planstellen
im Bereich des Bundesministeriums für Landesverteidigung.

Zu 7, 8 und 9:

Da alle Maßnahmen zur Straffung und gleichzeitigen Effizienzsteigerung der öffentlichen
Verwaltung mit Augenmaß und unter bestmöglicher Ausnutzung moderner Informations-
und Kommunikationstechnologien gesetzt werden, gibt es derzeit weder personelle Defizite
im Bundesministerium für Landesverteidigung noch ist die Bewältigung der Ressortauf-
gaben gefährdet; dies liegt nicht zuletzt an der hohen Motivation der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter meines Ressorts.

Zu 10 und 11:

Seit dem Jahr 2000 erfolgten 28 Versetzungen in den Ruhestand von Amts wegen nach
§ 15a BDG, wobei gegen zwei Bescheide erfolgreich Beschwerde an den Verfassungs-
gerichtshof gerichtet wurde.

Zu 12:

Zu den Neuaufnahmen in den Jahren 2000 und 2001 verweise ich auf die diesbezüglichen
Ausführungen meines Amtsvorgängers in Beantwortung der parlamentarischen Anfrage,
Nr. 4355/AB zu 4404/J, XXI. GP; die Neuaufnahmen in den Jahren 2002, 2003 und im
Zeitraum vom 1. Jänner 2004 bis einschließlich 30. Juni 2004 sind aus der nachstehenden
Übersicht ersichtlich.

 

 

 

Zu 13:

Im Jahr 2004 sind noch 538 Aufnahmen möglich, wobei der größte Teil davon auf die
Theresianische Militärakademie und auf KIOP entfallen wird. Im Jahr 2005 könnten unter
den derzeitigen Vorgaben rund 500 Aufnahmen erfolgen.

Zu 14:

In meinem Ressort gab es im anfragegegenständlichen Zeitraum keine Neueinstellungen auf
Grund eines Auswahlverfahrens durch Unternehmensberater oder Personalvermittler.

Zu 15 und 16:

Im Bundesministerium für Landesverteidigung werden zwei Personen seit März 2003 auf
Grund von Arbeitsleihverträgen beschäftigt; im Übrigen verweise ich auf meine diesbezüg-
lichen Ausführungen in Beantwortung der parlamentarischen Anfrage Nr. 972/AB zu 993/J.

Zu 17:

Ungeachtet der Tatsache, dass auch unter den bestehenden Rahmenbedingungen ausrei-
chend qualifiziertes und motiviertes Personal für den Bundesdienst gewonnen werden kann,
bilden Fragen nach meinen persönlichen Einschätzungen keinen Gegenstand der Voll-
ziehung meines Ressort im Sinne des § 90 Geschäftsordnungsgesetz 1975.

Zu 18:

Mit 30. Juni 2004 befanden sich 2.285 Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter in Ausbildung.

Zu 19 und 20:

Für Weiterbildungsmaßnahmen für die Bediensteten meines Ressorts werden jährlich rund
8 Mio. Euro aufgewendet; im Jahr 2000 haben 10.786, im Jahr 2001 11.509, im Jahr 2002
10.627 und im Jahr 2003 12.512 Bedienstete an Weiterbildungsveranstaltungen teilge-
nommen. Eine Aufschlüsselung dieser Zahlen nach Geschlecht wäre nur durch eine
händische Auswertung tausender Personalakten und unter unverhältnismäßig hohem Ver-
waltungsaufwand möglich.

Zu 21:
Keine.

Zu 22:

Für das Jahr 2004 sind 176 Planstellen für Lehrlinge vorgesehen. Für das Jahr 2005 können
keine diesbezüglichen Aussagen getroffen werden, da der Stellenplan - als Teil des Bundes-
finanzgesetzes - noch nicht beschlossen wurde.

Zu 26 und 27:

Ja. Der "Leitfaden zur Personalführung" ist als Beilage angeschlossen.

Zu 28 und 29:

389 Beamte (davon ein Sektionsleiter, ein Gruppenleiter, zehn Abteilungsleiter, ein Militär-
kommandant und der Militärbischof) erreichen im anfragegegenständlichen Zeitraum das
zur Stellung eines Pensionsantrages erforderliche Alter. Wie viele von diesen tatsächlich
einen entsprechenden Antrag stellen werden, kann nicht vorausgesagt werden. Ob die dies-
bezüglichen Planstellen nachbesetzt werden, wird im Anlassfall zu entscheiden sein.

Zu 30 und 31:

Im Zuge der Reorganisation der Zentralstelle des Bundesministeriums für Landesverteidigung
im Jahr 2002 waren zahlreiche Leitungsfunktionen neu zu besetzen, wodurch es in diesem
Jahr zur Neubesetzung von drei Sektionsleitern (jeweils befristet auf fünf Jahre), vier
Gruppenleitern und 42 Abteilungsleitern kam. In den Jahren 2003 wurden die Funktionen
eines Gruppenleiters sowie von fünf Abteilungsleitern und im Zeitraum vom 1. Jänner 2004
bis zum 30. Juni 2004 eines Gruppenleiters sowie dreier Abteilungsleiter neu besetzt.

Zu 32:

Derzeit sind keine Neubesetzungen von Sektionsleitungen vorgesehen.

Zu 33:

Das Organigramm meines Ressorts zum Stichtag 31. Mai 2004 ist der Anfragebeantwortung
angeschlossen. Durch die Umsetzung der Empfehlungen der Bundesheerreformkommission
wird es voraussichtlich auch zu organisatorischen Änderungen kommen.

Zu 34:

Es ist beabsichtigt, die durch die EU-Ratspräsidentschaft im Jahr 2006 zu erwartenden
zusätzlichen Aufgaben im Wesentlichen mit dem vorhandenen Personal zu bewältigen. Bei
Bedarf wären befristete Neuaufnahmen in geringer Zahl möglich, wobei den Anforderungen
des Ausschreibungsgesetzes 1989 selbstverständlich Rechnung getragen würde.

Zu 35 bis 37 und 39 bis 44:

Im Zuständigkeitsbereich des Bundesministeriums für Landesverteidigung erfolgten bislang
keine Ausgliederungen.

Zu 38:

Der mit Ende 2004 zu gründenden Buchhaltungsagentur des Bundes werden Agenden der
Heeresbuchhaltung übertragen werden; inwiefern es im Zuge der Umsetzung der
Empfehlungen der Bundesheerreformkommission zu weiteren Ausgliederungen kommen
wird, ist derzeit nicht absehbar.

Zu 45:

Es wurden keine Aufgaben des Bundesministeriums für Landesverteidigung anderen
Gebietskörperschaften übertragen.

Zu 46:

Die konkrete Auswahl und Entsendung der einzelnen Ressortvertreter erfolgt nach deren
geschäftsordnungsmäßigen Zuständigkeiten bzw. dem mit dem jeweiligen Arbeitsplatz
verbundenen Aufgabenbereich.

Zu 47:

Im Rahmen der Militärvertretung Brüssel sind insgesamt sechs Personen als Verbindungs-
beamte zur Europäischen Union tätig.

Zu 48 und 50:

Derzeit befinden sich 212 Bedienstete im Karenzurlaub (ohne Karenzurlaub vor Ruhe-
standsversetzung); da detaillierte Aussagen über die Gründe der Karenzierung nur durch
eine händische Auswertung der Personalakten möglich wäre, ersuche ich um Verständnis
dafür, dass ich auf Grund des damit verbundenen unverhältnismäßig hohen Verwaltungs-
aufwandes von einer weitergehenden Beantwortung Abstand nehme.

Zu 49:

Expertenpositionen werden nicht national durch die Mitgliedsstaaten, sondern durch die
Europäischen Union nach persönlichen Qualifikationen und Fähigkeiten der Bewerber
besetzt.

Zu 51 und 52:

Da Fragen nach der künftigen Rolle der Berufsbeamten in der Bundesverwaltung sowie
ihrem Dienstrecht in die Zuständigkeit des Bundeskanzleramts fallen, verweise ich hiezu
auf die diesbezüglichen Ausführungen des Bundeskanzlers in Beantwortung der parlamen-
tarischen Anfrage Nr. 1944/J.

Zu 53 und 54:

Hiezu ersuche ich um Verständnis, dass konkrete diesbezügliche Aussagen erst nach
abgeschlossener Streitkräfteplanung getroffen werden können.

Beilagen

Beilage zu S91143/67-PMVD/2004

LEITFADEN zur PERSONALFÜHRUNG
im Österreichischen Bundesheer

Ausgabe Oktober 2003

INHALTSVERZEICHNIS
VORWORT

1.     EINLEITUNG

1.1           Allgemeines

1.2           Ziel und Zweck der Personalführung

1.3           Grundsätze der Personalführung

2.      HAUPTTEIL

2.1    Aufgaben der Personalführung

2.1.1     Personalbedarfsermittlung

2.1.2     Personalbedarfsdeckung

 

2.1.2.1    Personalauswahl

2.1.2.2    Personaleinteilung

2.1.3  Personalentwicklung

2.1.3.1    Verwendungsplanung

2.1.3.2    Mitarbeitergespräch

2.1.3.3    Personalbeurteilung

2.1.3.4    Nachfolgeplanung

2.1.4  Personalcontrolling

2.1.4.1    Aufgabe und Umfang

2.1.4.2    Melde- und Berichtswesen

2.2   Unternehmenskultur

3.      ZUSAMMENFASSUNG

 

Vorwort

„Unsere Mitarbeiter sind unser wertvollstes Gut!"

Sollte diese immer wieder gern gebrauchte Aussage nicht zu einer hohlen Phrase
verkommen, müssen wir sie uns immer wieder vor Augen führen und uns ständig
kritisch fragen, ob wir uns im Alltag auch daran halten. Mit dem Wort „wir" spreche
ich die Vorgesetzten aller Ebenen an! Es macht keinen Sinn, die besten Vorsätze zu
haben, wenn wir diese nicht glaubhaft vermitteln und umsetzen können. Wir sollten
daher auch ständig hinterfragen, ob wir der Personalführung den notwendigen
Stellenwert zukommen lassen, oder ob uns nicht so manche zweitrangige Aufgabe,
vielleicht auch weil diese schneller und leichter zu lösen ist, wichtiger erscheint.

Der vorliegende „Leitfaden zur Personalführung" soll bei der Bewältigung dieser
Aufgabe zur Orientierung dienen und gegebenenfalls den erforderlichen Rückhalt
geben! Erfolge auf dem Gebiet der Personalführung, mögen sie auch noch so
bescheiden sein, sind immer möglich. Auch wenn Vorgesetzte in diesem
Entscheidungsbereich nicht autonom sind müssen sie diese Herausforderung
annehmen.

Der zunächst einmal bewusst kurz und eher allgemein gehaltene Leitfaden darf keinen
Vorgesetzen davon entbinden, jetzt bereits für den eigenen Bereich konkrete
Ableitungen zu treffen und Maßnahmen zu setzen. In späterer Folge ist daran gedacht,
zu einzelnen Kapiteln auch entsprechende Durchführungsbestimmungen zu erlassen.

WIEN im Oktober 2003

ERTL, General

1. Einleitung

1.1      Allgemeines

Die Personalführung ist Teil der militärischen Führung des Österreichischen Bundesheeres und
umfasst alle Maßnahmen des Bundesministeriums für Landesverteidigung, der Dienstbehörden
und aller Vorgesetzten zur Auswahl, Bereitstellung, Verwendung und Entwicklung aller im
Zuständigkeitsbereich des Bundesministers für Landesverteidigung Dienst versehenden
Personengruppen¹. Sie beinhaltet aber auch Disziplinarmaßnahmen und Maßnahmen im
Zusammenhang mit der Beendigung des Dienstverhältnisses.

1.2    Ziel und Zweck der Personalführung

Ziel der Personalführung ist die Sicherstellung der personellen Einsatzbereitschaft des
Bundesheeres, um die Voraussetzungen für die Erfüllung von gegenwärtigen und zukünftigen
Aufgaben zu gewährleisten. Die Erhöhung der Einsatzbereitschaft hat Leitlinie jeder
Personalentscheidung zu sein. Bei Berücksichtigung von Einzelinteressen darf das
Gesamtinteresse nicht aus den Augen verloren werden.

Zweck der Personalführung ist es, Planungsgrundlagen zu schaffen, Vergleiche und Analysen zu
ermöglichen und Zielabweichungen zu erkennen, um rechtzeitig entsprechende Maßnahmen
einleiten zu können.

1.3    Grundsätze der Personalführung im Österreichischen Bundesheer

Die Personalführung gewährleistet durch rechtskonforme, zielgerichtete und personen-bezogene
Arbeitsweise aller zuständigen Stellen Chancengerechtigkeit, um allen Mitarbeitern einen der
Leistungsfähigkeit entsprechenden Arbeitsplatz im Bundesheer oder eine den Fähigkeiten
entsprechende sozialadäquate Folgeverwendung außerhalb des Ressorts zu ermöglichen. Dies
wird durch Transparenz und Nachvollziehbarkeit aller getroffenen Maßnahmen erreicht.

¹ Darunter sind Angehörige des Präsenzstandes und darüber hinaus alle weiteren Bundesbediensteten,
die den Zwecken des Bundesheeres dienen (in weiterer Folge als Mitarbeiter, unabhängig von deren
Geschlecht, bezeichnet), zu verstehen.

Der Handlungsrahmen der Personalführung wird durch rechtliche, politische, finanzielle,
demographische, organisatorische und soziale Bedingungen, die ständigen Veränderungen
unterliegen, bestimmt. Zusätzliche Einflussfaktoren sind Ausbildungsstand und praktische
Erfahrungswerte. Die Personalführung hat auf die jeweiligen Rahmenbedingungen
verantwortlich zu reagieren.

Die Ermöglichung angemessener Mitwirkung bei Personalmaßnahmen im Rahmen zeitgemäßer
Menschenführung verlangt die rechtzeitige und umfassende Information und Anhörung der
betroffenen Mitarbeiter sowie ihrer Vorgesetzten und die Einbindung der Organe der
Personalvertretung.

2. Hauptteil
2.1    Aufgaben der Personalführung

2.1.1 Personalbedarfsermittlung

Die Ermittlung des Personalbedarfs hat unter Zugrundelegung des Orgplans, der dafür zur
Verfügung stehenden Planstellen, bzw. Äquivalente, unter Heranziehung von
Laufbahnbildern in Verbindung mit Anforderungsprofilen, sowohl in qualitativer als auch
in quantitativer Hinsicht, zu erfolgen. Dabei ist die Entwicklung durch vorhersehbare
Abgänge sowie Zugänge zu berücksichtigen. Aus der Gegenüberstellung von SOLL und
IST, der voraussichtlichen Entwicklung und daraus resultierenden alternativen
Lösungsmöglichkeiten sind Entscheidungsvorschläge zur Bedarfsdeckung abzuleiten.

2.1.2 Personalbedarfsdeckung

Die Bedarfsdeckung erfolgt durch

•       Neuaufnahmen im Rahmen der haushaltsmäßigen Möglichkeiten,

•       Verlängerungen von befristeten Dienstverhältnissen,

•       Weiterverpflichtungen im Rahmen der haushaltsmäßigen Möglichkeiten,

•       Überstellungen in andere Verwendungs-/Entlohnungsgruppen,

•       Übernahmen aus zeitlich befristeten in ein unbefristetes öffentlich-rechtliches oder
privatrechtliches Dienstverhältnis,

•       Verwendungsänderungen     (ergänzt     durch     höherqualifizierende     Fort-     und
Weiterbildung),

•       Zuversetzungen (oder Dienstzuteilungen als Personalaushilfe),

•       Betrauungen mit Aufgaben (mit oder ohne Entbindung von der bisherigen Aufgabe)

•       Heranziehung von Wehrpflichtigen des Milizstandes zur Sicherstellung der personellen
Einsatzbereitschaft der Einsatzorganisation.

2.1.2.1 Personalauswahl

Grundlage für die Personalauswahl hat ein aus der Arbeitsplatzbeschreibung

abgeleitetes Anforderungsprofil, ergänzt durch Personalsteuerungsmaßnahmen, zu

sein.

Zeitgerechte Kenntnis von  freien  Arbeitsplätzen  in  einem  weitestgehenden

Umfeld    sowie   Transparenz   bei    der   Festlegung    und    Bewertung    der

Auswahlkriterien und der Grundsatz der Gleichbehandlung sollen das Vertrauen

in die Personalführung gewährleisten.

2.1.2.2 Personaleinteilung

Die Personaleinteilung hat entsprechend den Grundsätzen und Richtlinien
übergeordneter Führungsebenen zu erfolgen. Davon abweichende
Personalmaßnahmen sind begründet zu beantragen.

Durch übergeordnete Führungsebenen ist festzulegen, welche konkreten
Personalmaßnahmen erst nach Vorgenehmigung bzw. nach Zustimmung durch
diese durchgeführt werden dürfen.

2.1.3 Personalentwicklung

Ziel der Personalentwicklung ist es, die Mitarbeiter so zu fördern und in der Entfaltung
ihres Potentials zu unterstützen, dass

•       sie gegenwärtige Aufgaben erfüllen können und

•       auf zukünftige Aufgaben vorbereitet sind,

um somit die Bewältigung der Aufgaben des Bundesheeres zu gewährleisten.

Im Rahmen der Personalentwicklung kommt einer gezielten und betreuten Einführung

eines neuen oder eines mit einem neuen Aufgabengebiet betrauten Mitarbeiters besondere

Bedeutung zu.

Der Mitarbeiter wird dabei als unverzichtbarer Partner mit individuellen Bedürfnissen

gesehen   und  respektiert.   Seine   Vorstellungen   sind  im   Rahmen   der   gegebenen

Möglichkeiten zu berücksichtigen.

2.1.3.1      Verwendungsplanung

Die individuelle Verwendungsplanung richtet sich nach

•       Eignung,

•       Befähigung (Kenntnisse und Fertigkeiten),

•       körperlicher und geistiger Leistungsfähigkeit und

•       Leistungsbereitschaft

unter Berücksichtigung des Bedarfs.
Die Verwendungsplanung hat das Ziel,

•       auf Folgeverwendungen vorzubereiten,

•       das Potential des Mitarbeiters laufend zu bewerten,

•       seine Fälligkeiten zu nutzen und zu erweitern, sowie

•       eine zumindest durchschnittliche Laufbahn zu gewährleisten.

Diese Verwendungsplanung hat zumindest eine mögliche Folgeverwendung zu
beinhalten. Zuständig dafür ist in erster Linie der jeweilige Vorgesetzte. Dort wo
Verwendungsplanung zentral gesteuert wird, muß der jeweilige Vorgesetzte in
diese Absichten zumindest eingebunden sein.

Eine sorgfältige Verwendungsplanung soll eine sinnvolle Abfolge von
Verwendungen unter Berücksichtigung der beiderseitigen Interessen gewährleisten
und eine zeitgerechte Ausbildung vor der Einteilung in der neuen Verwendung
ermöglichen.

2.1.3.2 Mitarbeitergespräch

Das mindestens einmal jährlich stattfindende Mitarbeitergespräch ist ein
Bestandteil der Mitarbeiterführung durch den Vorgesetzten. Das
Mitarbeitergespräch ist gekennzeichnet durch eine vorgegebene Struktur und
bedarf einer gezielten Vorbereitung beider Seiten. Im Zuge des
Mitarbeitergespräches ist auch die Verwendungsplanung zu erarbeiten.

2.1.3.3 Personalbeurteilung

Unabhängig von der gesetzlich normierten Leistungsfeststellung und noch
weiterer festzulegender Beurteilungsvorgaben hat jeder Vorgesetzte seine
Mitarbeiter laufend hinsichtlich Eignung, Befähigung und Leistungsfähigkeit,
sowie Leistungsbereitschaft zu beurteilen.

Die Beurteilung hat sich auf die aktuelle Verwendung und auf mögliche
Folgeverwendungen zu beziehen.

2.13.4 Nachfolgeplanung

Vorausschauende Planung hinsichtlich nachzubesetzender Arbeitsplätze ist ein
wesentlicher Faktor der personellen Einsatzbereitschaft und soll die rechtzeitige
Einleitung von erforderlichen Personalmaßnahmen ermöglichen.
Ausschreibungen, Bekanntgaben von Arbeitsplätzen und Personalentscheidungen
sollen so zeitgerecht erfolgen, dass sowohl eine Übergabe und Einweisung durch
den Vorgänger als auch eine eventuell erforderliche Ausbildung sichergestellt
werden können.

2.1.4 Personalcontrolling

2.1.4.1 Aufgabe und Umfang

Unter Personalcontrolling sind alle Maßnahmen zu verstehen, die dazu dienen,
Personalführung messbar, analysierbar, steuerbar und koordinierbar zu machen
und umfasst

•       die Aufbereitung und Auswertung von Daten,

•       die Definition von Kennzahlen,

•       die Ableitung von Personalmaßnahmen, sowie

•       Zielvereinbarungen und Evaluierung.

2.1.4.2 Melde- und Berichtswesen

Die Einrichtung des Melde- und Berichtswesens ist Voraussetzung eines
effizienten Personalcontrollings.

Von der jeweils übergeordneten Führungsebene definierte Kennzahlen sind
Grundlage der Beurteilung der Personallage. Die Aufbereitung der erforderlichen
Daten ist Aufgabe des Fachpersonals im Bereich Personalwesen. Dieses
Fachpersonal hat die Kommandanten und Dienststellenleiter in allen Belangen der
Personalführung zu unterstützen, Entscheidungen aufzubereiten und
Personalmaßnahmen im Sinne der Vorgesetzten umzusetzen.

2.2    Unternehmenskultur

Unter Unternehmenskultur werden die von den Mitarbeitern vertretenen Werte und Normen
verstanden, an denen sie sich im Hinblick auf ihre Verhaltensweisen orientieren. Die
Entwicklung einer auf den Unternehmenszweck ausgerichteten Unternehmenskultur unter
Einbindung aller Mitarbeiter ist wesentlicher Bestandteil der Personalführung aller
Führungsebenen.

Eine Personalführung, die den Mitarbeitern gegenüber ausreichend transparent und berechenbar
ist und die auch die Auftragserfüllung (Einteilung der richtigen Person auf dem richtigen
Arbeitsplatz) optimiert, ist ein wichtiger Beitrag zur Unternehmenskultur.

3. Zusammenfassung

Die unteilbare Verantwortung der Kommandanten und Leiter beinhaltet die umfassende Wahrnehmung
der Personalführung, wobei die Erhöhung der personellen Einsatzbereitschaft in qualitativer und
quantitativer Hinsicht oberstes Ziel zu sein hat. Die Personalführung hat auf Änderungen der
Rahmenbedingungen verantwortungsvoll zu reagieren und bei allen Personalmaßnahmen nicht nur
gegenwärtige Aufgaben, sondern auch zukünftige Anforderungen zu berücksichtigen. Eignung,
Befähigung und Leistung der Mitarbeiter sind bestimmende Faktoren bei der Bedarfsdeckung und der
Personalentwicklung. Die Personalführung hat Mitarbeiter rechtzeitig und umfassend zu informieren,
deren Anliegen zu hören und Handlungsspielräume immer zum Wohle der Mitarbeiter unter
Berücksichtigung der berechtigten Interessen Dritter zu nutzen. Personalentscheidungen haben für die

betroffenen Mitarbeiter verständlich und nachvollziehbar zu sein. Im Spannungsfeld zwischen
dienstlicher Notwendigkeit und den persönlichen Interessen der einzelnen Mitarbeiter hat sich die
Personalführung zu bewähren.