165/J XXIII. GP
Eingelangt am 13.12.2006
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ANFRAGE
der Abgeordneten Dr Gabriela Moser, Freundinnen und Freunde
an den Bundesminister für Verkehr, Innovation und Technologie
Die ÖBB sind das größte Unternehmen Österreichs und gerade angesichts der steigenden Notwendigkeit klimaverträglicher und dauerhaft leistbarer Mobilität das Rückgrat der Verkehrsinfrastruktur. Zudem geht es bei der Bahn um öffentliche Gelder in beträchtlichem Ausmaß. Aus diesen Gründen ist ein seriös arbeitendes Management auf allen Ebenen des ÖBB-Konzerns besonders wichtig.
Wiederholt standen jedoch die ÖBB zuletzt infolge fragwürdiger Entscheidungen, Aktivitäten und Vorgangsweisen des ÖBB-Managements im Brennpunkt des öffentlichen Interesses bzw. der öffentlichen Kritik. Auch der Rechungshof vermerkte in seinen Stellungnahmen erheblichen Verbesserungsbedarf.
Die Serie der Konflikte und Missstände umfasst allein in den letzten 12 Monaten eine umfangreiche Liste, wie kürzlich in einer Agenturmeldung auszugsweise festgehalten:
APA675 5 WI 0682 II Siehe APA614/06.12 06.Dez 06
VERKEHR BAHN ÖBB IRAN HINTERGRUND
Dauerbrenner ÖBB - Turbulentesten Zeiten im Bahn-Management
Utl.: Gegenseitige Anschuldigungen und Aufregungen um Aufträge reißen nicht ab =
Wien (APA) - Vor zwei Jahren sind die ÖBB unter einer Holding in
vier Aktiengesellschaften geteilt worden - seit einem Jahr kommen sie
nicht mehr zur Ruhe. Anfangs hatten zunächst ein finanzieller Engpass
im Nahverkehr nur für leichte Verstimmung im Konzern gesorgt. Im
heurigen Sommer eskalierte der Konflikt zwischen Holding-Vorstand und
Nahverkehrschefin aber. Die Folge: Eine Aufregung um Aufträge für
Aufsichtsräte, ein Kreditkartenskandal, bei dem ÖBB-Manager private
Rechnungen "irrtümlich" mit der Firmenkarte bezahlt, und vor einem
Monat werden dann auch Geschäfte im Iran bekannt.
Zuletzt stießen die ÖBB auch noch auf ein Finanzloch im Bau, weil
sie milliardenteure Tunnel bauen müssen, die aus betrieblicher Sicht
gar nicht notwendig sind. Gegen die politischen Interessen ist das zu
hundert Prozent staatliche Unternehmen aber machtlos.
Turbulentesten Zeiten im Bahn-Management - im Folgenden die
Chronologie der vergangenen zwölf Monate in den ÖBB:
* November 2005: Nahverkehrsvorstand Wilhelmine Goldmann beschreibt
die finanzielle Lage im Personenverkehr als dramatisch. Man brauche
dringend Geld für neue Züge. "Sonst steht man in einigen Jahren vor
dem Konkursrichter", lautet die Botschaft. Holding-Vorstand Huber
pfeift sie zurück. Ein Dauerkonflikt entwickelt sich. Goldmann wird
schrittweise entmachtet.
* In China schaffen die ÖBB unbeachtet von der Öffentlichkeit für
3,5 Mio. Euro einen Waggon-Scanner an.
* Juni 2006: Der Konflikt zwischen Huber und Goldmann eskaliert.
Goldmann wird vorgeworfen, Bahn-Mitarbeiter für
Organisationstätigkeiten ihres gemeinnützigen Vereins
"Opernwerkstatt" eingesetzt zu haben. Ein Rechtsgutachten im Auftrag
der ÖBB-Holding legt die Abberufung nahe.
* Erstmals gibt es auch Aufregung um ÖBB-Aufträge an Aufsichtsräte.
Fredmud Malik soll im Ausmaß von einer Mio. Euro pro Jahr
Schulungsaufträge für die Wiener Tochter seines renommierten St.
Gallen Managementzentrum erhalten haben. Auch Rechtsanwalt Dieter
Böhmdorfer, seit August 2005 ÖBB-Aufsichtsrat, erhielt von der
Immobilien GmbH den Auftrag, 15 Immobilien-Projekte zu betreuen. Der
Stundensatz betrug 250 Euro - ein Freundschaftsdienst zu einem
Freundschaftspreis, wie er betont.
* Juli 2006: Die Vorwürfe gegen Goldmann reichen doch nicht für eine
Abberufung. Goldmann erhält vom Aufsichtsrat - unter Vorsitz Maliks -
nur einen Verweis. Die ÖBB führen infolge hauseigene Verhaltensregeln
ein.
* Die Ehefrau von Bahnchef Huber, Birgit Huber-Lipp, erhält den
Auftrag für die Projektentwicklung der 25 Mio. Euro schweren
Immobilie Schillerplatz 4 in Wien, die im Eigentum der Telekom
Austria steht. Telekom Austria-Vorstand Rudolf Fischer ist
Aufsichtsrat der ÖBB.
* Neuester Vorwurf in Sachen Aufträge an Aufsichtsräte: Die ÖBB
bevorzugen Fruchtsäfte und andere Getränke des Vorarlberger
Fruchtsaftherstellers Franz Rauch, ebenfalls ein Kontrollor der neuen
ÖBB - Volumen 34.000 Euro.
* August 2006: Im Iran schließt die ÖBB-Beratungstochter ARCC als
Generalunternehmen ohne Wissen der ÖBB-Spitze eine Vereinbarung zum
Bau einer Schnellbahn ab - Projektnahme "Karaj 2".
* Aus Protest gegen negative Berichterstattung über sein Unternehmen
streicht Huber vier namhaften heimischen Tageszeitungen die Inserate.
Die Reaktion fallen heftig aus. Ein Chefredakteur spricht von
"Methoden wie in Putins Russland".
* Ein Manager beim Postbus zahlt private Rechnungen unter anderem in
einem Striplokal mit der Firmenkreditkarte - ein Irrtum des
Bediensteten, wie es nachher heißt.
* September 2006: ÖBB-Fernverkehrschef Stefan Wehinger, auch er mit
Kollegin Goldmann im Dauerstreit, feiert Geburtstag auf Firmenkosten
- offiziell nur nebenbei bei einer Feier zur Unterzeichnung des
Investitions-Beschlusses für einen neuen Fernverkehrszug. Eine
Einladung besagt das Gegenteil.
* Oktober 2006: Die ARCC-Führung wird ausgewechselt und stoppt das
Iran-Projekt.
* November 2006: Noch zu Monatsbeginn bemüht sich die ÖBB
Infrastruktur Betrieb AG mit Siemens im Iran doch noch um die
Schnellbahnprojekte Gorgan-Mashab und Teheran-Mashab. Drei Wochen
später stoppt die ÖBB-Spitze alle Auslandsprojekte, der frühere
ARCC-Geschäftsführer Alexius Vogel wird suspendiert. Huber lässt auch
die Mitverantwortung des zuständigen Vorstands prüfen.
* Dezember 2006: Ein internes ÖBB-Papier gerät in die
Öffentlichkeit: Der 4 Mrd. Euro teuren Koralmbahn wird darin
betriebswirtschaftlich ein "Nicht genügend" ausgestellt. Proteste aus
Kärnten: Landeshauptmann Haider fordert Hubers Rücktritt. Huber
stellt klar, der Koralmtunnel wird gebaut. Das Loch im Baubudget wird
aber offenkundig. Huber sagt, die ÖBB brauchen 300 Mio. Euro
zusätzlich, sonst müssen andere namhafte Bauvorhaben verschoben
werden.
* ÖBB-Infrastruktur-Vorstand Zimmermann wird wegen der
Iran-Geschäfte und dem Scanner aus China mit sofortiger Wirkung
gekündigt. Außerdem wird er für ungerechtfertigte Geldflüsse an eine
Gesundheitsfirma in Höhe von mehreren 100.000 Euro verantwortlich
gemacht. Zimmermann will dagegen klagen. Weitere Konflikte sind
vorprogrammiert.
(Schluss) klm/wyd
~
APA675 2006-12-06/19:51
061951 Dez 06
Dies ist aber immer noch "nur" die Spitze des Eisbergs, wie zahlreiche weitere Fragwürdigkeiten in Managementkreisen im ÖBB-Konzern belegen. Eine kleine Sammlung der ungeklärten Vorkommnisse (siehe Fragen 1 bis 35) lässt die kürzlich getätigte Aussage von ÖBB-Holding-Aufsichtsratschef Reithofer "Bei den ÖBB geht es zu wie in der Geisterbahn – in jeder Ecke steht irgendein anderer Blödsinn" in einem anderen als dem wohl intendiert gewesenen Licht erscheinen.
Letztlich hat der Verkehrsminister als Vertreter des Eigentümers die politische Verantwortung für diese Fehlentwicklungen und Missstände.
Die unterfertigten Abgeordneten stellen daher folgende
ANFRAGE:
1. Welche Konsequenzen wurden aus der Kritik des Rechnungshofs an den Beraterverträgen mit Aufsichtsräten, u.a. mit Prof. Malik, gezogen? Welche Schritte haben Sie bzw. Ihre Vertreter in Gremien des ÖBB-Konzerns in dieser Angelegenheit wann und mit welchem Ergebnis im einzelnen gesetzt – oder haben Sie nichts getan?
2. Welche Konsequenzen wurden hinsichtlich der Doppelrolle von Minister a.D. Dieter Böhmdorfer als Aufsichtsrat und gleichzeitiger Auftragnehmer im ÖBB-Konzern gezogen? Welche Schritte haben Sie bzw. Ihre Vertreter in Gremien des ÖBB-Konzerns in dieser Angelegenheit wann und mit welchem Ergebnis im einzelnen gesetzt – oder haben Sie nichts getan?
3. Welche Konsequenzen wurden hinsichtlich der Doppelrolle von Herrn Rauch als Aufsichtsrat und gleichzeitig Lieferant im ÖBB-Konzern gezogen? Welche Schritte haben Sie bzw. Ihre Vertreter in Gremien des ÖBB-Konzerns in dieser Angelegenheit wann und mit welchem Ergebnis im einzelnen gesetzt – oder haben Sie nichts getan?
4. Teilen Sie die Einschätzung Ihres Parteifreundes Dieter Böhmdorfer, dass sein beratendes Tätigwerden für die ÖBB zum untersten für Anwälte möglichen Tarif ein "Entgegenkommen" gegenüber dem Auftraggeber sei?
5. Welche Konsequenzen wurden daraus gezogen, dass ÖBB-Holding-Chef Martin Huber entgegen seinen ursprünglichen Aussagen nachweislich seit längerem – über Franz Nigl seit November 2005, über Alexius Vogel spätestens seit August 2006 – über die Iran- und China-Geschäfte der ARCC Bescheid wusste, die nun immerhin als zentraler Anlaß für den Rauswurf von Alfred Zimmermann herangezogen werden? Welche Schritte haben Sie bzw. Ihre Vertreter in Gremien des ÖBB-Konzerns in dieser Angelegenheit wann und mit welchem Ergebnis im einzelnen gesetzt – oder haben Sie nichts getan?
6. Welche Konsequenzen wurden daraus gezogen, dass ÖBB-Holding-Chef Martin Huber und der für Personalangelegenheiten zuständige ÖBB-DLG-Geschäftsführer Franz Nigl nichts gegen die Wiederbeschäftigung des bereits ausgeschiedenen Alexius Vogel unternahm? Welche Schritte haben Sie bzw. Ihre Vertreter in Gremien des ÖBB-Konzerns in dieser Angelegenheit wann und mit welchem Ergebnis im einzelnen gesetzt – oder haben Sie nichts getan?
7. Wie erklären Sie die Verwicklung eines mit dem BZÖ-Werber Gernot Rumpold über eine gemeinsame Handelsfirma eng verbundenen iranischen Geschäftspartners in die nunmehr seitens der ÖBB-Holding-Spitze abrupt beendeten Iran-Geschäfte der ÖBB über die ARCC? Können Sie in diesem Zusammenhang Geldflüsse in Richtung BZÖ ausschließen?
8. Welche Konsequenzen wurden daraus gezogen, dass ÖBB-Holding-Chef Martin Huber nichts unternahm, um anstelle des in China beschafften Scanners zur Waggon-Durchleuchtung vergleichbare, allerdings wesentlich billigere und unbedenklich einsetzbare Gerätschaft in Europa zu beschaffen? Welche Schritte haben Sie bzw. Ihre Vertreter in Gremien des ÖBB-Konzerns in dieser Angelegenheit wann und mit welchem Ergebnis im einzelnen gesetzt – oder haben Sie nichts getan?
9. Welche Konsequenzen wurden daraus gezogen, dass ÖBB-Holding-Chef Martin Huber bis heute nichts unternahm, um gesetzwidrige Abläufe im Konzern ("Durchbuchen" von der Holding in die angeblich selbständigen Teil-AGs) abzustellen, die bereits den Rechnungshof auf den Plan gerufen haben? Welche Schritte haben Sie bzw. Ihre Vertreter in Gremien des ÖBB-Konzerns in dieser Angelegenheit wann und mit welchem Ergebnis im einzelnen gesetzt – oder haben Sie nichts getan?
10. Welche Konsequenzen wurden aus den krassen Missständen im Zuständigkeitsbereich des künftigen Postbus-Alleingeschäftsführers und Gorbach-Bekannten Johann Gassauer gezogen, die vom Abwickeln freihändiger Beschaffungsaufträge im Familienkreis bis zum Tolerieren krasser Verfehlungen bei nahestehenden Untergebenen reichen? Welche Schritte haben Sie bzw. Ihre Vertreter in Gremien des ÖBB-Konzerns in dieser Angelegenheit wann und mit welchem Ergebnis im einzelnen gesetzt – oder haben Sie nichts getan?
11. Welche Schritte haben Sie bzw. Ihre Vertreter in Gremien des ÖBB-Konzerns gesetzt, um sicherzustellen, dass die aus gemeinsamen Militärzeiten stammende Freundschaft des künftigen Postbus-Alleingeschäftsführers Johann Gassauer mit dem Rechnungshofpräsidenten ohne Einfluss auf die dringend gebotene detaillierte Überprüfung des Verantwortungsbereichs von Gassauer bleibt?
12. Welche Konsequenzen wurden daraus gezogen, dass auf Betreiben und im Einflussbereich von ÖBB-Holding-Chef Huber Immobiliengeschäfte zum spätestens mittelfristigen Nachteil der ÖBB im Laufen sind, wie etwa der Verkauf eines Gebäudes an einen bekannten Wiener Ex-Supermarktkettenbesitzer und nunmehrigen Immobilientycoon für rund 10 Mio Euro, das in der Folge um 2 Mio Euro pro Jahr zurückgemietet werden soll und somit bereits in wenigen Jahren mühelosen saftigen Gewinn für den Käufer auf Kosten der ÖBB bzw. ihrer Finanziers abwerfen wird? Welche Schritte haben Sie bzw. Ihre Vertreter in Gremien des ÖBB-Konzerns in dieser Angelegenheit wann und mit welchem Ergebnis im einzelnen gesetzt – oder haben Sie nichts getan?
13. Welche Konsequenzen wurden daraus gezogen, dass ähnliche Immobiliengeschäfte zum Vorteil Dritter und zum spätestens mittelfristigen Nachteil der ÖBB bzw. ihrer Finanziers auch bei weiteren Gebäuden und auch von anderen ÖBB-Teilunternehmen mit ihren Partnern durchgezogen werden, so etwa seitens der RCA mit einem im Eisenbahnbau stark engagierten Bauunternehmen bei einer Baulichkeit nahe der Postbus-Garage in Wien-Erdberg? Welche Schritte haben Sie bzw. Ihre Vertreter in Gremien des ÖBB-Konzerns in dieser Angelegenheit wann und mit welchem Ergebnis im einzelnen gesetzt – oder haben Sie nichts getan?
14. Welche Konsequenzen wurden daraus gezogen, dass ÖBB-Holding-Chef Martin Huber und ÖBB-Holding-Aufsichtsratschef Wolfgang Reithofer die ausschreibungsfreie "Ausgliederung" der Internen Revision der ÖBB an die Firma KPMG Mitte 2005 absegneten und erst Ende 2005 das erforderliche Vergabeverfahren einleiteten (bei dem "überraschenderweise" KPMG zum Zug kam), und dass im Rahmen dieses Auftrags der vom Aufsichtsrat genehmigte finanzielle Rahmen massiv überschritten wurde und wird? Welche Schritte haben Sie bzw. Ihre Vertreter in Gremien des ÖBB-Konzerns in dieser Angelegenheit wann und mit welchem Ergebnis im einzelnen gesetzt – oder haben Sie nichts getan?
15. Welche Konsequenzen wurden daraus gezogen, dass ÖBB-Holding-Chef Martin Huber und DLG-Geschäftsführer Franz Nigl dafür gesorgt haben, dass weder die ÖBB-Holding noch die DLG bisher durch die interne Revision geprüft wurden? Welche Schritte haben Sie bzw. Ihre Vertreter in Gremien des ÖBB-Konzerns in dieser Angelegenheit wann und mit welchem Ergebnis im einzelnen gesetzt – oder haben Sie nichts getan?
16. Welche Konsequenzen wurden in diesem Zusammenhang daraus gezogen, dass bereits vor der Ausschreibung die KPMG über die bereits zuvor mit der DLG unter Franz Nigl vertraglich verbundene Personalberatungsfirma ITO als zwischengeschaltete "Strohfirma" zur Abwicklung der Bezahlung eingesetzt wurde? Welche Schritte haben Sie bzw. Ihre Vertreter in Gremien des ÖBB-Konzerns in dieser Angelegenheit wann und mit welchem Ergebnis im einzelnen gesetzt – oder haben Sie nichts getan?
17. Welche Konsequenzen wurden daraus gezogen, dass seitens der ÖBB-Holding versucht wird, in äußerst großzügiger Interpretation des Vergaberechts und des eigenen Aufsichtsratsbeschlusses (maximal 2 Jahre als Zeitrahmen, max. 2 Mio Euro p.a. als Kostenrahmen) sowohl die seltsame Vorgangsweise als auch die Kosten von bereits 2,4 Mio bis 7 Monate nach dem offiziellen Zuschlag an die KPMG als "absolut einwandfrei" (APA-OTS115 vom 12.12.2006) darzustellen? Welche Schritte haben Sie bzw. Ihre Vertreter in Gremien des ÖBB-Konzerns in dieser Angelegenheit wann und mit welchem Ergebnis im einzelnen gesetzt – oder haben Sie nichts getan?
18. Welche Konsequenzen wurden daraus gezogen, dass Alfred Zimmermann von der ÖBB-Spitze - unter Berufung auf KPMG-Revisionsergebnisse - wegen unautorisierter Auftragsvergabe abberufen wurde, der Auftrag an die KPMG selbst jedoch ebenfalls unautorisiert und rechtswidrig vergeben worden sein könnte, allerdings im Einflussbereich von ÖBB-Holding-Chef Martin Huber und ÖBB-GLD-Geschäftsführer Franz Nigl? Welche Schritte haben Sie bzw. Ihre Vertreter in Gremien des ÖBB-Konzerns in dieser Angelegenheit wann und mit welchem Ergebnis im einzelnen gesetzt – oder haben Sie nichts getan?
19. Können Sie ausschließen, dass es im Zusammenhang mit der KPMG-ITO-Connection zu Geldflüssen an hohe ManagerInnen des ÖBB-Konzerns oder diesen nahestehende Personen gekommen ist?
20. Welche Konsequenzen wurden daraus gezogen, dass ÖBB-Holding-Chef Martin Huber auch zusammen mit seinem Co-Vorstand Erich Söllinger die seit den Zeiten von GD Draxler unveränderte Schwäche bei der ÖBB-internen Kostenrechnung bis heute nicht in den Griff bekommen hat, obwohl mehr Kostenrechnung statt Buchhaltung ein Gebot der Stunde wäre? Welche Schritte haben Sie bzw. Ihre Vertreter in Gremien des ÖBB-Konzerns in dieser Angelegenheit wann und mit welchem Ergebnis im einzelnen gesetzt – oder haben Sie nichts getan?
21. Welche Vorkehrungen wurden getroffen, um bei der Zentralisierung des konzernweiten Einkaufs im – direkt der ÖBB-Holding unter Führung von Martin Huber unterstellten - Zuständigkeitsbereich von ÖBB-GLD-Geschäftsführer Franz Nigl die von derartigen Konstruktionen begünstigte Gefahr von Malversationen auszuschließen? Welche Schritte haben Sie bzw. Ihre Vertreter in Gremien des ÖBB-Konzerns in dieser Angelegenheit wann und mit welchem Ergebnis im einzelnen gesetzt – oder haben Sie nichts getan?
22. Welche Konsequenzen wurden daraus gezogen, dass im gesamten ÖBB-Konzern auf Betreiben von ÖBB-GLD-Geschäftsführer Franz Nigl Diensthandies eines einzigen Unternehmens zu verwenden sind, das zufällig im Eigentum eines vormaligen (und über den Generaldirektor auch im ÖBB-Holding-Aufsichtsrat vertretenen) Arbeitgebers von Nigl steht? Welche Schritte haben Sie bzw. Ihre Vertreter in Gremien des ÖBB-Konzerns in dieser Angelegenheit wann und mit welchem Ergebnis im einzelnen gesetzt – oder haben Sie nichts getan?
23. Welche Konsequenzen wurden aus den noch nicht abschließend geklärten fragwürdigen Abläufen im Rahmen dieser Beschaffung im Zuständigkeitsbereich von ÖBB-GLD-Geschäftsführer Franz Nigl gezogen – nachdem ein anderer als der offenbar ÖBB-seitig erwünschten Anbieter sich als Bestbieter erwies, wurde die bereits erfolgte Bestellung storniert, die Ausschreibung wurde nun "gezielter" wiederholt, der Zuschlag an den "erwünschten" Anbieter soll bereits fix sein? Welche Schritte haben Sie bzw. Ihre Vertreter in Gremien des ÖBB-Konzerns in dieser Angelegenheit wann und mit welchem Ergebnis im einzelnen gesetzt – oder haben Sie nichts getan?
24. Welche Konsequenzen wurden daraus gezogen, dass derselbe zufällig im Eigentum eines vormaligen Arbeitgebers von ÖBB-GLD-Geschäftsführer Franz Nigl stehende Anbieter freihändig und exklusiv bei der ersten Etappe der im Fernverkehrsbereich der ÖBB-Personenverkehr AG betriebenen Aufrüstung der Züge und Strecken für störungsfreien Handybetrieb zum Zug kam? Welche Schritte haben Sie bzw. Ihre Vertreter in Gremien des ÖBB-Konzerns in dieser Angelegenheit wann und mit welchem Ergebnis im einzelnen gesetzt – oder haben Sie nichts getan?
25. Welche Konsequenzen wurden daraus gezogen, dass gerade in jenem inhaltlichen Bereich (arbeitsmedizinische Vorsorge), in dem dem abberufenen Vorstand Alfred Zimmermann eine Auftragsvergabe an ein Unternehmen unter Führung einer Freundin seiner Ehefrau zur Last gelegt wird, bereits davor langjährige Geschäftsbeziehungen des ÖBB-Konzerns mit dem Unternehmen "Welcon" bestanden, bei dem die Lebensgefährtin eines Aufsichtsratsmitglieds aus dem Kreis der Personalvertreter federführend tätig ist? Welche Schritte haben Sie bzw. Ihre Vertreter in Gremien des ÖBB-Konzerns in dieser Angelegenheit wann und mit welchem Ergebnis im einzelnen gesetzt – oder haben Sie nichts getan?
26. Können Sie bestätigen, dass die Abberufung von Alfred Zimmermann neben dem in der vorigen Frage angesprochenen Konflikt auf die Tatsache zurückgeht, dass Zimmermann mit seiner kritischen Haltung zum Koralmtunnel-Projekt den Interessen einzelner – nicht zuletzt beim BZÖ - einflussreicher Tunnelbauunternehmen im Weg stand, die ihre Investition in die derzeit beim Bau des Wienerwaldtunnels eingesetzte Tunnelbaumaschine nur im Zusammenspiel mit einem zeitlich "passend" eingerichteten Folgeprojekt in der Größenordnung des Koralmtunnels tätigen konnten (da mit dem Einsatz im Wienerwald erst etwa ein Drittel der Investition zurückverdient wird, und kein anderweitiges Projekt dieser Charakteristik zeitnah in Sicht ist). Wenn nein, was können sie zur Entkräftung dieser Darstellung konkret anführen?
27. Können Sie bestätigen, dass die Abberufung von Alfred Zimmermann weiters auf die Tatsache zurückgeht, dass Zimmermann mit seiner kritischen Haltung zu Immobiliengeschäften zum Nachteil der ÖBB den forschen Immobilienverwertungsinteressen einiger Spitzenmanager im ÖBB-Konzern – vom Zentralbahnhof-Umfeld bis in den 1. und 2. Bezirk Wiens - im Weg stand? Wenn nein, was können sie zur Entkräftung dieser Darstellung konkret anführen?
28. Welche Konsequenzen wurden daraus gezogen, dass bereits früher Mittel der ÖBB in die Lösung von Finanzproblemen der Gemeinde Wien (Grundstücksankäufe im Zusammenhang mit dem geplanten Terminal Inzersdorf) gelenkt wurden? Welche Schritte haben Sie bzw. Ihre Vertreter in Gremien des ÖBB-Konzerns in dieser Angelegenheit wann und mit welchem Ergebnis im einzelnen gesetzt – oder haben Sie nichts getan?
29. Welche Konsequenzen wurden daraus gezogen, dass Mittel der ÖBB in die Lösung von industrie- und standortpolitischen Problemen der Gemeinde Wien (ÖBB zahlen die Nachbesserung teilweise nicht ausschreibungskonform gelieferter Bombardier-Fahrzeuge teilweise selbst, um Bombardier die "Garantie" des Produktionsstandortes Wien zu erleichtern und damit ein politisches Problem der Stadt Wien zu lösen) gelenkt wurden? Welche Schritte haben Sie bzw. Ihre Vertreter in Gremien des ÖBB-Konzerns in dieser Angelegenheit wann und mit welchem Ergebnis im einzelnen gesetzt – oder haben Sie nichts getan?
30. Welche Konsequenzen wurden daraus gezogen, dass durch ÖBB-Infrastruktur-Betrieb-Vorstand Peter Klugar ein freihändiger Auftrag an Ernst Basler+Partner im Zusammenhang mit der zu dieser Zeit eigentlich dem ehemaligen FPÖ/BZÖ-Ministersekretär Arnold Schiefer übertragenen Koordination des Wiener Zentralbahnhof-Projekts erfolgte, noch dazu aus Infrastruktur-Mitteln, die dann wieder bei wichtigen Erhaltungs- und Verbesserungsmaßnahmen für die Kunden fehlen? Welche Schritte haben Sie bzw. Ihre Vertreter in Gremien des ÖBB-Konzerns in dieser Angelegenheit wann und mit welchem Ergebnis im einzelnen gesetzt – oder haben Sie nichts getan?
31. Ist Ihnen bekannt, dass bei dem bereits in früheren parlamentarischen Anfragen der Grünen zur Sprache gekommenen, auf Kosten der Allgemeinheit finanzierten Russisch-Sprachkurs des damaligen BMVIT-Ministersekretärs Arnold Schiefer (die damit erworbenen Sprachkenntnisse waren danach "zufällig" Bestandteil bei der Besetzung eines Sektionschef-Postens im BMVIT, bei der "zufällig" Arnold Schiefer erfolgreich war) weitere Ungereimtheiten aufgetaucht sind, da dieser Sprachkurs in der Ukraine stattfand und dafür nur Reise-, nicht aber Aufenthaltskosten verrechnet wurden? Wie erklären Sie diese Konstellation?
32. Können Sie ausschließen, dass die ministeriumsseitig mitfinanzierten Ukraine-Aufenthalte auch bzw. vor allem privaten Zwecken dienten, weshalb keine (verrechenbaren) Aufenthalts- und Nächtigungskosten anfielen?
33. Welche Konsequenzen wurden daraus gezogen, dass ÖBB-Infrastruktur-Betrieb-Vorstand Peter Klugar die Anschaffung des chinesischen Waggon-Scanners mitunterfertigt hat? Welche Schritte haben Sie bzw. Ihre Vertreter in Gremien des ÖBB-Konzerns in dieser Angelegenheit wann und mit welchem Ergebnis im einzelnen gesetzt – oder haben Sie nichts getan?
34. In welcher Weise hat a) BM a.D. Ernst Strasser als Koordinator der österreichischen Tsunami-Hilfe, b) Ihr BMVIT-hausinterner Koordinator für Tsunami-Hilfe bereits an der Aufklärung angeblicher Unregelmäßigkeiten beim unter Federführung des bisherigen ARCC-Geschäftsführers Alexius Vogel abgewickelten Bahn-Wiederaufbauprojekt in Sri Lanka aktiv mitgewirkt? Welche Schritte haben Sie bzw. Ihre Vertreter in Gremien des ÖBB-Konzerns in dieser Angelegenheit wann und mit welchem Ergebnis im einzelnen gesetzt – oder haben Sie nichts getan?
35. Welche Erfolge hat Ihr von Ihnen in letzter Minute beim Vorstand der ÖBB-Infrastruktur-Betrieb-AG (und vormaligen BMVIT-Ministersekretär) Arnold Schiefer versorgter bisheriger Mitarbeiter Martin M. bei der Umsetzung seiner Aufgabe, die "Zusammenarbeit zwischen ÖBB und BMVIT zu optimieren", mittlerweile erzielt?