Parlamentarische Materialien

Die Beibehaltung der geänderten Abschreibungsmethodik würde auch im Geschäftsjahr 2012/2013 zu einem negativen Ergebnis führen. Nur durch nicht geplante aber absehbare Mehreinnahmen, weitere Einsparungen auf der Aufwandseite und einen Gesellschafterzuschuss der Holding als Eigentümerin kann das äußerst ambitionierte Ziel erreicht werden, ein drohendes Defizit auszugleichen.

Bis dato ist nicht bekannt, ob seitens der Geschäftsführung der Holding oder seitens des BMUKK Schritte gesetzt wurden, um dieser verschärften Budgetsituation entgegen zu wirken.

Darüber hinaus wurden seitens des Aufsichtsrates des Burgtheaters folgende weitere Komponenten des zu erwartenden Bilanzverlusts bestätigt:

- Gestiegene Personal- und Betriebskosten 0,9 Mio. Euro

- Falsch kalkulierte Gastspielerträge und sonstige Einnahmen 0,7 Mio. Euro

Weiters sollen sich Wertberichtigungen aus „nicht nachvollziehbaren Buchungen“ von 1,1 Mio. Euro ergeben - ein gängiger Ausdruck von Wirtschaftsprüfern für Veruntreuungen.

Die Verantwortung für Planung und Budget des Burgtheaters liegt in erster Linie bei der Geschäftsführung, bestehend aus kaufmännischer und künstlerischer Geschäftsführung. Entgegen der Darstellung von Direktor Matthias Hartmann, gemäß der Geschäftsordnung des Burgtheaters seien die beiden Bereiche strikt voneinander getrennt, normiert ebendiese Geschäftsordnung in Übereinstimmung mit dem GmbH-Gesetz eine Gesamtgeschäftsführung (§ 2 GO für die Geschäftsführung des Burgtheaters) und somit die Verantwortung beider Geschäftsführer. Auch in den Bereichen, die in die ausschließliche Zuständigkeit eines Geschäftsführers fallen, gibt es weiterhin Überwachungspflichten für den Kernbereich der Unternehmensleitung. Dazu muss es ein geeignetes Berichts- und Informationswesen für einen Informationsfluss zwischen den Ressorts geben (geltendes GmbH Recht sowie § 3 Abs. 3 GO sowie Verpflichtung regelmäßiger Sitzungen der Geschäftsführung gem. § 5 GO).

Jedenfalls unbeschränkbar ist die Verantwortung bei den sogenannten Kardinalspflichten (z.B. Rechnungswesen, internes Kontrollsystem, Aufstellung und Überprüfung Jahresabschluss und grundsätzliche Fragen der Geschäftspolitik). Zudem normiert § 3 Abs. 2 der GO, dass in den Bereich der gemeinsamen Führungsverantwortung Unternehmensbudget und Dreijahresplanung sowie die Einschaltung der internen Revision fallen. Weiters sei auf das in § 12 Abs. 5 BThOG normierte Dirimierungsrecht des künstlerischen Geschäftsführers hingewiesen.

Wie “Die Presse” berichtete sei der jetzige kaufmännische Geschäftsführer des Deutschen Schauspielhauses in Hamburg, Peter F. Raddatz, 2011 an die Burg geholt worden, um mittels eines Beratervertrages für Hartmann „in die Bücher zu sehen“. In einem Aufsichtsratsprotokoll heiße es: „Er wurde eingeladen, um die Kommunikation zwischen kaufmännischer und künstlerischer Direktion gelenkiger und transparenter zu machen“. (siehe http://diepresse.com/home/kultur/klassik/1564937/Burgtheater_Hartmann-liess-die-Bucher-prufen)

Dies lässt den Schluss zu, dass die Kommunikation zwischen den beiden Geschäftsführern Hartmann und Stantejsky nicht reibungslos funktionierte bzw. Hartmann nicht ohne weitere Hilfe in der Lage war, kaufmännische Aspekte der Geschäftsführung nachzuvollziehen.

Der Vertrag mit Raddatz wurde von der Bundestheater Holding GmbH geschlossen. Somit ist klar, dass auch Holding-Direktor Dr. Georg Springer gewusst hat, dass es Probleme in der Zusammenarbeit der beiden Geschäftsführer gab. Raddatz dürfte ein Jahr an der Burg geblieben sein. Was er in dieser Zeit erreicht oder gefunden hat, ist nicht bekannt.

Eine Abberufung von Frau Mag. Stantejsky ist jedoch nicht erfolgt. 2013 kam es jedoch nicht zu einer Verlängerung des Vertrags. Dass die nicht erfolgte Wiederbewerbung aus eigenen Stücken „aufgrund der budgetären Situation“ erfolgte, darf bezweifelt werden.

Aus dem oben genannten ist von einer Mitverantwortung des künstlerischen Geschäftsführer Matthias Hartmann für die Finanzmisere auszugehen. Diesfalls besteht die Möglichkeit - wenn nicht sogar Notwendigkeit - einer Abberufung des künstlerischen Geschäftsführers durch das BMUKK.

Mangelhafte Kontrolle und Planung der Bundestheater-Holding sowie mangelndes Controlling seitens des BMUKK

Wenn dem Geschäftsführer der Holding bekannt war, dass die Art und Weise, wie die kaufmännische Geschäftsführerin ihren Geschäftsbereichen nachkam, intransparent war, hätte er tätig werden müssen: Bspw. wäre die interne Revision einzuschalten gewesen oder er hätte die kaufmännische Geschäftsführerin Stantejsky abberufen können. Zudem ergibt sich die Frage nach dem diesbezüglichen Wissen und Handlungsoptionen und -verpflichtungen des BMUKK.

Die vermuteten Malversationen und das drohende Defizit wirft ein schlechtes Licht auf das offenbar mangelhafte Controlling hinsichtlich der Finanzgebarung nach den Grundsätzen der Sparsamkeit, Wirtschaftlichkeit und Zweckmäßigkeit unter Bedachtnahme auf die verfügbaren Mittel (siehe etwa § 3 Gesellschaftsvertrag Burgtheater oder 9.1.1.2 Public Corporate Governance Kodex des Bundes), letztlich auf die Kontrolle der effizienten und widmungsgemäßen Verwendung von Steuermitteln.

Zu den Hauptaufgaben der Bundestheater-Holding zählen unter anderem

- Die strategische Führung der Tochtergesellschaften

- Das konzernweite Controlling

- Die konzernweite interne Revision

- Die finanzielle Absicherung der Bühnengesellschaften als Voraussetzung für die Erfüllung ihres kulturpolitischen Auftrags

Das Burgtheater selbst verfügt nicht über eine interne Revision.

Gemäß des Public Corporate Governance Kodex des Bundes bestehen hinsichtlich des Controllings folgende zwingende Bestimmungen:

7 Rechte und Pflichten der Anteilseigner

[…]

7.7.1

Die Obersten Verwaltungsorgane des Bundes haben bei Unternehmen, bei denen sie die Funktion des Anteilseigners wahrnehmen, ein Finanz- und Beteiligungscontrolling gemäß den Richtlinien des Bundesministers für Finanzen, BGBl. II Nr. 319/2002, in der jeweils geltenden Fassung, durchzuführen.

Sie haben vorzusorgen, dass bei den Unternehmen diesen Richtlinien entsprechend eine Controlling-Berichterstattung durchgeführt wird.

7.7.2

Die Unternehmen des Bundes haben in Bezug auf ihre Tochtergesellschaften ein entsprechendes Beteiligungscontrolling, welches auch das Risikocontrolling umfasst, und das Bundesministerium für Finanzen darüber hinaus ein Finanzcontrolling einzurichten und durchzuführen.

[…]

8 Zusammenwirken von Geschäftsleitung und Überwachungsorgan

[…]

8.1.1 Basis des Zusammenwirkens

Geschäftsleitung und Überwachungsorgan arbeiten zum Wohle des Unternehmens eng zusammen

[…]

8.1.5 Informationspflichten der Geschäftsleitung

Die Geschäftsleitung informiert von sich aus das Überwachungsorgan regelmäßig,

zeitnah und umfassend über

8.1.5.1 alle für das Unternehmen relevanten Fragen der Planung, der Geschäftsentwicklung,

der Risikolage, des Risikomanagements;

8.1.5.2 die Überwachung der Einhaltung der für das Unternehmen geltenden Regelungen;

8.1.5.3 für das Unternehmen bedeutende Veränderungen des wirtschaftlichen Umfelds;

8.1.5.4 alle Abweichungen von den aufgestellten Plänen und Zielen unter Angabe von Gründen.8.3 Verantwortlichkeit der Geschäftsleitung und des Überwachungsorgans

[…]

8.3 Verantwortlichkeit der Geschäftsleitung

und des Überwachungsorgans

8.3.1 Sorgfaltsmaßstab

Geschäftsleitung und Überwachungsorgan haben bei sonstiger Schadenersatzpflicht gegenüber dem Unternehmen die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsmannes bei Wahrnehmung ihrer Aufgaben anzuwenden.

[…]

9 Geschäftsleitung

9.1 Aufgaben und Zuständigkeit

[…]

9.1.4 Vorsorge für Risikomanagement und Risikocontrolling

Die Geschäftsleitung sorgt im Unternehmen für

9.1.4.1 ein angemessenes Risikomanagement und -controlling sowie

9.1.4.2 eine angemessene Korruptionsprävention.

[…]

9.4 Widerruf der Bestellung zum Mitglied der

Geschäftsleitung

9.4.1 Widerrufsgründe

Der Widerruf der Bestellung eines Mitglieds der Geschäftsleitung ist zu jeder Zeit aus wichtigen Gründen, unbeschadet etwaiger Ansprüche aus dem Anstellungsvertrag, zulässig. Der Widerruf und die Gründe hierfür sind schriftlich zu dokumentieren.

Das mit dem Defizit einhergehende offensichtliche Planungs- und Kontrollversagen wirft grundsätzliche Zweifel an den derzeitigen Strukturen des Burgtheaters und der Bundestheater Holding auf. So lautet die Eigendarstellung der Bundestheater-Holding auf deren Webseite:

Als Konzernspitze achtet sie wie jede gute (Konzern-)Mutter auf das Miteinander, Füreinander und Zueinander ihrer Töchter. Dabei sind die Aufgaben der schlanken Organisation vielgestaltig: Verwaltungs- und Bauangelegenheiten, finanzielles Controlling, juristische Beratung, Verhandeln und Abschließen von Kollektivverträgen... Wichtige Aufgaben, die den Häusern abgenommen werden, um ihnen die Freiheit zu geben, sich auf ihre Funktion als Kunstvermittler zu konzentrieren.

Auch in der rechtlichen Evaluierung des Bundestheaterkonzerns 2011 durch das BMUKK wurde diese Einschätzung unterstrichen. So hieß es damals, der Grund für die Wahl der rechtlichen Konstruktion der Ausgliederung (also Bühnen-GmbHs unter dem Dach der Bundestheater Holding) sei das kaufmännische Durchgriffsrecht vom Ministerium abwärts bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung der künstlerischen Freiheit der Bühnen. “Das Weisungsrecht gegenüber den Geschäftsführern seitens der Gesellschafter stellt ein wesentliches Instrument zur Wahrnehmung der Ministerialverantwortung dar” (Rechtliche Evaluierung des Bundestheater Konzerns KWR 2011, S. 15).

Die aktuelle Causa zeigt, dass der kaufmännische Durchgriff vollends versagt haben muss.

Falls die Art und Weise sowie die finanziellen Bedingungen, unter denen das Burgtheater kaufmännisch geleitet wird, erst durch den jüngsten Skandal der Holding und dem BMUKK bekannt geworden sind, erfüllt die Bundestheater-Holding ihren Hauptzweck, die Kontroll- und Planungsfunktion, aber auch die strategische Leitung, offensichtlich nicht.

Wohl aufgrund der eng verwobenen Beziehungen – s. a. KPMG-Leaks – zwischen der Holding-Geschäftsführung und relevanten Stakeholdern sowie aufgrund der stabilen Einbettung in die politischen Interessen der aktuellen Regierungsparteien, scheint in den Medien noch nie der Hinweis auf die Möglichkeit, wenn nicht sogar Notwendigkeit, einer Abberufung des Geschäftsführers der Bundestheater durch das BMUKK erwogen worden zu sein. Dabei liegt das Versagen im konzernweiten Controlling, in der internen Revision und bei der finanziellen Absicherung der Bühnengesellschaften, also bei allen Kernaufgaben der Holding im Einflussbereich des strategischen Leiters.

Die Verantwortung liegt nicht allein bei der kaufmännischen Direktorin

Dass Frau Mag. Stantejsky für die heikle Lage des Burgtheaters allein verantwortlich sein soll, erscheint nicht glaubhaft. Allein die durchaus als gezielt zu beschreibenden selektiven „Leaks“ des forensischen Zwischenberichts der KPMG erwecken den Anschein, dass man hier die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit gezielt auf vermutete dolose Handlungen von Frau Mag. Stantejsky richten will. Es kann kein Zufall sein, dass von sämtlichen Redakteuren_innen, die sich dem Thema widmen, immer just die Stellen des Berichts zitiert werden, die sich um die Frage der Manipulationen bei der Kassa des Burgtheaters drehen und prinzipielle Betrachtungen über die Art und Weise treffen, wie Frau Mag. Stantejsky die Geschäfte geführt habe.

Der Bericht hat dem Augenschein nach einen Umfang von über 50 Seiten. Dass hier gezielt manipulative Kommunikation betrieben wird, ist offensichtlich.

Im Zentrum dieser gezielten Häppchen-Informationspolitik stehen die Ein- und Auszahlungen einer Excel-Datei, die mit „Kassa“ betitelt ist. Diese zeigt, dass am 31.August 2012 zahlreiche Einzahlungen in Höhe von rd. 176.000 Euro in die Kasse getätigt wurden. Dadurch seien Liquiditätsengpässe verschleiert worden.

Die Liquidität war – neben den drohenden Bilanzverlusten – offenbar ein großes Problem. Der Aufsichtsrat des Burgtheaters hatte im Jahr 2011 beschlossen, dass der Bank-Kreditrahmen jährlich um 750.000 Euro zu reduzieren sei.

Das Liquiditätsmanagement dürfte in der Burg – so die verfügbaren Informationen aus dem forensischen Zwischenbericht mit dem klingenden Namen „Sopran“ – nach dem „Loch auf, Loch zu-System” erfolgt sein.

Die Verschleppung von budgetären Nöten mit schiefer Optik

In Wahrheit hat das Haus seit Jahren ein Problem mit wachsender Verschuldung. Darüber hinaus bereitete man sich mit dem Wechsel der Direktion von Bachler zu Hartmann auf deutlich erhöhte Produktionskosten vor (Der Lagebericht 2008/2009 spricht von einem geplanten “Eröffnungs-Premieren-Marathon”). Aus diesem Grund griff man ab 2009 auch zu von den damaligen Abschlussprüfern von PwC akzeptierten Bilanztricks und schrieb Produktionen statt bis zu 3 nun bis zu 5 Jahre ab. In Wahrheit hat sich das Burgtheater seit damals reicher gerechnet als es ist und so verschleiert, dass wohl zu teuer produziert wurde.

Zur Erreichung eines ausgeglichenen Budgets notwendige Einsparungen erfolgten wohl hauptsächlich über Kürzungen beim künstlerischen Personal, also durch Kündigungen. Daneben sind die Einnahmen gesteigert worden – durch höhere Sitzplatzauslastung und eine Erhöhung der Ticketpreise.

Günstigere Produktionen zu fahren war offenbar keine Option.

Über Jahre hinweg erfolgte weder im Burgtheater selbst noch über die Holding oder über das BMUKK eine funktionale den verfügbaren Mitteln entsprechende Budgetplanung. Damit geht einerseits eine Verfehlung der handelnden Personen einher, anderseits ist das auch eine Bankrotterklärung für die Kontrolle des Einsatzes von Steuermitteln.

Besonderes Augenmerk verdienen die Produktionskosten für Inszenierungen von Hartmann selbst, und dabei insbesondere auch die Kosten für das „Leading Team“.

Am Burgtheater inszenierte er bisher zwölf Produktionen.

Darüber hinaus gab es fünf Übernahmen aus Zürich und Bochum, ebenfalls unter der Regie von Hartmann:

Aus vorliegenden Aufstellungen ergeben sich Gesamtproduktionskosten von rd. 2,6 Mio. Euro für die von Hartmann inszenierten Stücke in den Saisonen 2008/09 sowie 2009/10 (samt Vorbereitungskosten). Davon entfiel rund die Hälfte der Kosten (rd. 1,3 Mio) auf das Leitungsteam.

Somit inszenierte Hartmann selbst rd. drei Stücke pro Saison zusätzlich zu den Übernahmen von von ihm inszenierten Stücken aus Bochum und Zürich. Fraglich ist, wieviele Stücke vertraglich bereits abgegolten sind und für wieviele Stücke er zusätzliche Honorare erhalten hat. Jedenfalls steht die Häufigkeit der Inszenierungen Hartmanns in einem Spannungsverhältnis zu seinen Aufgaben als Geschäftsführer des Burgtheaters.

Zusätzliche Produktionskosten erwuchsen der Burg seit der Direktion Hartmann durch die “Junge Burg”. Das Vorzeigeprojekt in puncto Kinder- und Jugendprogramm geriet nun im Zuge der Diskussionen um die Finanznöte des Theaters in die Kritik (siehe Wiener Zeitung: http://www.wienerzeitung.at/nachrichten/kultur/buehne/604160_Die-Burg-als-Spielwiese.html).

Eine vorliegende Aufstellung der Produktionskosten für die Junge Burg in der Saison 2009/10 zeigt, dass die Gesamtproduktionskosten bei rund 810.000 Euro lagen. Davon gingen rd. 260.000 Euro an das Leading Team. Besonders hoch waren die Kosten beim “Zauberer von Oz” mit rd. 700.000 Euro, rd. 187.000 Euro entfielen auf das Leading Team. Dass sämtliche Produktionen der Jungen Burg unter der Leitung und Regie von Annette und Peter Raffalt, der Schwester und dem Schwager von Matthias Hartmann, stehen, hat eine schiefe Optik. Eine schiefe Optik allein ist noch kein Skandal. In vielen Gesellschaften findet sich allerdings in Geschäftsordnungen die Regelung, dass die Einstellung von Verwandten der Zustimmung des Aufsichtsrats bedarf. Im Burgtheater fehlt jedoch eine solche Regelung.

Ein Ensemble, das aufbegehrt

Am 14. Februar 2014 sprach das Ensemble mit einer Mehrheit von ¾ der Mitglieder ein Misstrauensvotum gegenüber Direktor Hartmann und Direktor Springer aus:

Wir, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen des Burgtheaters, sehen uns nach Bekanntwerden des finanziellen desaströsen Zustandes unseres Betriebes und mit der Frage nach den Verantwortlichen dafür in der alleinigen Schuldzuweisung an die ehemalige kaufmännische Geschäftsführerin, nicht in der Lage, dieser Darstellung glauben zu schenken.

Das Ensemble fordere die Geschäftsführer auf, "ihre Verantwortung im Sinne der Rechtsvorschrift des Bundestheaterorganisationsgesetzes zu übernehmen".

Einerseits ist es ein unhaltbarer Zustand für einen künstlerischen Geschäftsführer eines Theaters, wenn er eine große Mehrheit des Ensembles gegen sich hat. Andererseits kann man davon ausgehen, dass die Mitglieder des Ensembles gut Bescheid wissen, wie es um die Verantwortlichkeiten innerhalb der Organisationen bestellt ist. Dies ist ein weiterer Hinweis dafür, dass sowohl der Direktor des Burgtheaters als auch der Geschäftsführer der Holding die Mitverantwortung für die finanzielle Misere der Burg zu tragen haben .

Nie behobene strukturellen Schwächen der Bundestheater-Holding

Aus politischer Perspektive ist die Frage, ob die derzeitige Eskalation und die nachhaltigen Schäden, die dadurch der Reputation des Burgtheaters im In- und Ausland entstehen, vermeidbar und absehbar waren, klar mit „Ja“ zu beantworten.

So sind mangelnde Effektivität und Effizienz der Planung und Kontrolle der Budgetierung des Burgtheaters bereits im vom Ministerium unter Verschluss gehaltenen “Bericht zur Effizienzanalyse des österreichischen Bundestheaterkonzerns” von Ernst & Young im Auftrag des BMUKK im Jänner 2010 detailliert aufgeführt worden.

Dort heißt es unter anderem:

- Die Darstellung der Plan-Ist-Abweichung des Umsatzes inkl. Basisabgeltung sowie sonstiger betrieblicher Erträge zeigt am Beispiel der Staatsoper, dass die Planung zumindest in den beobachteten Zeiträumen regelmäßig um bis zu 10% unter dem tatsächlichen Ist-Wert liegt. Eine stichprobenartige Untersuchung zeigte zudem, dass Planwerte mehrmals unter den Vorjahreswerten kalkuliert wurden. Angesichts der Regelmäßigkeit respektive der Gleichmäßigkeit der Abweichung zeigt sich, dass die Planung der Bühnengesellschaften offensichtlich nicht ausreichend auf Erfahrungswerten basieren. Diese Vorgehensweise muss kritisch angemerkt werden [...]
Die Analyse der Plan-Ist Abweichung des EBIT zeigt weiters, dass auch bei den übrigen geplanten Ertrags- sowie Aufwandspositionen erhebliche Abweichungen bestehen. Derart hohe Abweichungen deuten, insbesondere bei regelmäßigem Auftraten, auf Ineffizienzen im Planungsprozess hin

- Es gibt keine integrierte Planung, welche aus einer Gewinn- und Verlustrechung, einer Bilanz sowie einer Cashflowrechnung besteht

- Wir empfehlen, dass die Holding stärker in den Budgetierungsprozess der Tochtergesellschaften eingreift

- Die Planung der Bühnengesellschaften sowie ThSG erfolgt mit Hilfe eine Excelunterlage. [...] Planungsunterlagen, welche auf Excel basieren, sind – wenn nicht zentral verwaltet und mit entsprechenden Rechten und Kontrollen versehen – fehleranfällig

- Es wurde bewusst auf eine Zentralisierung der Rechnungslegungsfunktion verzichtet [...]
Es gibt derzeit kein umfassendes Bilanzierungshandbuch, in welchem sowohl die Bilanzierungsvorschriften als auch Konsolidierungsgrundsätze enthalten sind [...]
Es existiert kein formeller Kalender für das Konzernrechnungswesen respektive die Durchführung der Konsolidierung

- Für einen Konzern der Größenordnung der Bundestheater mit 2.472 Mitarbeitern (GJ2007/2008) erscheint eine Konzernrevision, welche aus einer einzigen Person besteht, unterdimensioniert.

Sowohl die wirtschaftlich zunehmend angespannte Lage des Burgtheaters als auch das hohe Risiko eines versteckten Missmanagements waren bekannt.
Die Entdeckung unerklärlicher Excel Tabellen in Stantejskys Ablage im Rahmen der forensischen Untersuchung der Vorkommnisse war nahezu vorhersehbar. Diese Praxis der Buchhaltung wurde durch Ernst & Young bereits 2010 kritisiert und Verbesserungsvorschläge wurden von den Wirtschaftsprüfern unterbreitet.

Auch der gewählte rechtliche Rahmen für die Ausgliederung der Bundestheater ist hier zu thematisieren. Interessant ist ein Vergleich der gewählten rechtlichen Form der Ausgliederung mit den Bundesmuseen, die als (wissenschaftliche) Anstalten öffentlichen Rechts eingerichtet sind und lediglich über die Kultursektion des BMUKK strategisch gesteuert und wirtschaftlich kontrolliert werden.

Die Wahl der Rechtsform muss den grundlegenden Aufgaben der Kulturbertriebe Rechnung tragen. Insoferne scheint eine Konstruktion über eine Holding-Lösung dann sinnvoll, wenn wesentliche Aufgaben zentralisiert für die Töchter erledigt werden sollen.

Die rechtliche Evaluierung des Bundestheaterkonzerns durch die Anwaltskanzlei KWR aus 2010 sagt hierzu:

Die Bundestheater-Holding GmbH ist als abgeschwächte Führungsholding zu beurteilen, weil sie in den wesentlichen Bereichen Personal und Finanz in ihrer Hoheit eingeschränkt ist.

Eine “zentrale Aufgabe” der Holding (und auch der Tochtergesellschaften) ist es aber,

ein Planungs- und Berichterstattungssystem einzurichten und dafür zu sorgen, dass die Erfüllung von Berichterstattungspflichten durch die Unternehmensleitung nach den gesetzlichen Vorschriften und den Vorgaben des BMF hinsichtlich der Einrichtung eines Beteiligungs- und Finanzcontrolling gewährleistet ist (§6 Abs 2 BThOG). Darüber hinaus ist auch eine Konzernrevision einzuführen. Im Besonderen hat es auch der Aufsichtsrat als seine Aufgabe zu sehen, diese, eindeutig durch das BThOG vorgegebene Verpflichtung zu erfüllen.

Wenn die Holding ihrer zentralen Aufgabe offenbar nur ungenügend nachkommt, so stellt sich, neben der oben angeführten Frage der personellen Konsequenzen, die Frage der Sinnhaftigkeit der Konstruktion als abgeschwächte Führungsholding ohne Zentralisierung der Rechnungslegungsfunktion (wie z.B. bei der Holding der Bühnen Graz). Zumal diese Konstruktion es mit sich bringt, dass die Tochtergesellschaften dem Interpellationsrecht des Parlaments zu weiten Teilen entzogen sind.

Der Verfassungsrechtler Dr. Michael Holoubek meint hierzu:

Ausweislich der insoweit eindeutigen Gesetzesmaterialien bezieht sich das Interpellationsrecht in Bezug auf ausgegliederte Rechtsträger in Privatrechtsform, die der Rechnungshofkontrolle nach Art 126b Abs 2 B-VG unterliegen, nur auf die einschlägige Tätigkeit der Organe des Bundes, also insbesondere deren Ausübung von Gesellschafterrechten, nicht aber auf die Tätigkeit des ausgegliederten Rechtsträgers selbst

Fazit: Versagen der Organe und/oder Versagen des Systems?

Bei der Krise des Burgtheaters gibt es zwei kritische Handlungsstränge: Die Geschäftsführung Stantejskys, die Gegenstand aktuell im Abschluss befindlicher forensischer Untersuchungen und zukünftig vielleicht Gegenstand von Gerichtsverfahren sein wird einerseits. Andererseits die Finanzmisere des Burgtheaters, die zu einem Großteil auf schlechtes Finanzmanagement seitens der Geschäftsführung des Burgtheaters sowie fehlerhafter Aufsicht und Kontrolle seitens der Aufsichts- und Gesellschafterorgane zurückzuführen ist. Da eine Weisungskette zwischen BMUKK, der Holding und dem Burgtheater besteht und wechselseitige Informationspflichten sowie Planungs- und Kontrollpflichten des BMUKK, des BMF und der Holding von Gesetz wegen vorgesehen sind, stellt sich die Frage der nun nötigen Handlungen seitens des BMUKK aufgrund der gegebenen politischen Verantwortung. Es stellt sich insbesondere die Frage nach der persönlichen Verantwortung des künstlerischen Geschäftsführer des Burgtheaters, des Holding-Geschäftsführers und des BMUKK. Es stellt sich für das Parlament die Frage, inwieweit eine umfassende Evaluation der gesetzliche Grundlagen der Österreichischen Bundestheater, insbesondere der aktuell nicht einmal den Budgetierungsprozess seiner vier (!) Töchter aktiv steuernden Holdinggesellschaft, zu erfolgen hätte.

Aus diesem Grund stellen die unterfertigten Abgeordneten an die Bundesministerin für Unterricht Kunst und Kultur nachstehende

Dringliche Anfrage:

1. Seit wann war dem BMUKK die schwierige finanzielle Lage des Burgtheaters hinsichtlich Liquidität und drohendem Defizit bekannt?

2. Ergab sich ein Hinweis auf das drohende Defizit aus den periodischen Berichten, die an das BMUKK geliefert werden müssen?

3. Wenn ja, zu welchem Zeitpunkt?

4. Wann wurden dem BMUKK erste Anzeichen dafür bekannt, dass die ehemalige kaufmännische Geschäftsführerin des Burgtheaters Sylvia Stantejsky auf Stichtage hin zur Liquiditätssteuerung des Burgtheaters schwer nachvollziehbare Buchungen vornahm und dabei interne und externe Kontrollen umging?

5. Seit wann sind dem BMUKK Anzeichen dafür bekannt, dass Sylvia Stantejsky in treuhänderischer Verwaltung „Depots“ für KünstlerInnen führte?

6. Gemäß § 2 der „Geschäftsordnung für die Geschäftsführung der Burgtheater GmbH“, unter Verweis auf die Bestimmungen des GmbH-Gesetzes, führen die Geschäftsführer gemeinsam die Geschäfte der GmbH. Wie beurteilt das Ministerium die Verantwortung von Direktor Hartmann in den bekannt gewordenen Malversationen?

7. Wie stellt das BMUKK vor der Bestellung die kaufmännische Befähigung des ebenfalls für die kaufmännische Geschäftsführung zuständigen künstlerischen Geschäftsführers der Burgtheater-GmbH und des Geschäftsführers der Bundestheater-Holding GmbH sicher?

8. Wie ist es aus Sicht des BMUKK möglich, dass der künstlerische Geschäftsführer Matthias Hartmann nie bemerkt haben mag, dass die ehemalige kaufmännische Geschäftsführerin Sylvia Stantejsky nach einem „Loch-auf-Loch-zu“ System die Bücher geführt hat, um zu bestimmten Stichtagen Liquiditätsengpässe zu verschleiern, wie es im Zwischenbericht der forensischen Untersuchung heißt?

9. Welche Konsequenzen hat das Missmanagement der Geschäftsführung des Burgtheaters aus Sicht des BMUKK, insbesondere vor dem Hintergrund des Vier-Augen-Prinzips und des Dirimierungsrechtes für den vom BMUKK bestellten künstlerischen Geschäftsführer des Burgtheaters?

10. Wurden im Zusammenhang mit der Entlassung Sylvia Stantejskys Krisen- oder Kommunikationsmanager für die Kommunikation des Burgtheaters engagiert? Wenn ja, welche Kosten sind dadurch entstanden?

11. Wie beurteilt das BMUKK die Verantwortung des Holding-Geschäftsführers hinsichtlich der offensichtlichen Mängel in den Personalentscheidungen sowie in Planung und Kontrolle?

12. Sind im Zusammenhang mit den offensichtlichen Mängeln in Planung und Kontrolle der Bundestheater-Holding Weisungen des BMUKK an Holding-Geschäftsführer Georg Springer ergangen? Wenn ja, welche?

13. Geht das BMUKK anhand der vorliegenden Unterlagen davon aus, dass Direktor Springer von den finanziellen Schwierigkeiten des Burgtheaters schon vor Vorliegen des forensischen Berichts gewusst hat?

14. Hätte nach Ansicht des BMUKK Direktor Springer in seiner Funktion als Geschäftsführer der Holding und Aufsichtsratsvorsitzender des Burgtheaters die finanziell prekäre Lage des Burgtheaters kennen müssen?

15. Wie beurteilt das BMUKK die Wahrung der gesetzlich verankerten Aufgaben der Aufsichtsorgane von Holding und Burgtheater in Bezug auf Überwachungs- und Prüfpflichten?

16. Ist es nach der Ansicht des BMUKK eine mittelfristig tragbare Situation, wenn ein Ensemble einem Theaterdirektor das Misstrauen ausgesprochen hat?

17. Ist dem BMUKK bekannt, ob in der Zeit, als Sylvia Stantejsky kaufmännische Geschäftsführerin der Burgtheater GmbH war, je vom Dirimierungsrecht gemäß § 12 Abs. 5 durch Matthias Hartmann Gebrauch gemacht wurde?

18. Laut § 7 Abs. 3 der „Geschäftsordnung für die Geschäftsführung der Burgtheater GmbH“ ist der Aufsichtsrat der Burgtheater GmbH durch die Geschäftsführung „über Umstände, die für die Rentabilität oder Liquidität der Gesellschaft von erheblicher Bedeutung sind“ unverzüglich Bericht zu erstatten. Ist dem BMUKK bekannt geworden, dass dies unter der Geschäftsführung Stantejsky/Hartmann je geschehen ist?

19. Seit wann ist dem BMUKK bekannt, dass im Burgtheater auch 2012/2013, unter anderem durch die ab dem Geschäftsjahr 2011/2012 geänderten Abschreibungspraktiken, mit einem zusätzlichen Bilanzverlust in Millionenhöhe (nach derzeitigem Stand von ca. 8,3 Millionen Euro) zu rechnen sein würde?

20. Welche Schritte wurden seit Veröffentlichung des Geschäftsberichtes 2011/2012 seitens des BMUKK in Reaktion auf den zu erwartenden Bilanzverlust im Burgtheater eingeleitet?

21. Wie stellt der Bund die Erfüllung der Gebarungsgrundsätze der Sparsamkeit, Wirtschaftlichkeit und Zweckmäßigkeit in den Bundestheatern sicher? Was prüfen Beteiligungsrevisoren konkret neben der rechnerischen Richtigkeit?

22. Was waren die Kosten der einzelnen Produktionen des Burgtheaters in den Saisonen 2008/2009, 2009/2010, 2011/2012 und 2012/2013 (aufgeschlüsselt nach Jahren und Produktionen)?

23. Wie steht das BMUKK zu einer Schließung der Jungen Burg, um dem erwarteten Defizit am Burgtheater zu begegnen?

24. Wie steht das BMUKK zu einer Schließung des „Kasinos“, um dem erwarteten Defizit am Burgtheater zu begegnen?

25. Wie steht das BMUKK zu einem Verkauf von Immobilien im Eigentum der Bundestheater, um dem zu erwarteten Defizit am Burgtheater zu begegnen?

26. Um wie viele Ensemblemitglieder wurde der Personalstand am Burgtheater unter Direktor Hartmann reduziert?

27. Um wie viele Mitarbeiter wurde der Personalstand am Burgtheater insgesamt unter Direktor Hartmann reduziert?

28. 2011 ließ Direktor Hartmann durch den Experten Peter F. Raddatz die Finanzen des Hauses durchleuchten. Welche Kosten hat Raddatz dem Burgtheater, bzw. der Bundestheater-Holding verursacht?

29. Welche Ergebnisse hat die Überprüfung von Peter F. Raddatz bezüglich der finanziellen Situation und dem Geschäftsgebaren des Burgtheaters gebracht?

30. Mit welchen Geschäftsgeheimnissen des Burgtheaters und der Bundestheater-Holding wurde Peter F. Raddatz ausgestattet und auf welcher rechtlichen Basis?

31. Wie ist die Entwicklung des Anteils der Kosten für das sog. „Leading Team“ an den Gesamtproduktionskosten über den Zeitraum 2000 bis 2013?

32. Die Produktion “Der Zauberer von Oz” 2009/10 an der “Jungen Burg” verursachte Produktionskosten von ca. 700.000 Euro, davon ca. 190.000 Euro Leading-Team-Kosten. Inszeniert wurde das Stück von Annette Raffalt, der Schwester Hartmanns. Hat das BMUKK Zweifel an diesem Naheverhältnis vor dem Hintergrund der ungewöhnlich hohen Kosten?

33. Wird das BMUKK Schritte setzen um zukünftig Einstellungen von Verwandten von leitenden Personen in Beteiligungen des Bundes von einer Zustimmung des Aufsichtsrats abhängig zu machen? Wenn nein, warum nicht?

34. Wie viele Eigenregiearbeiten sind durch Matthias Hartmanns Vertrag als künstlerischer Geschäftsführer jährlich abgegolten?

35. Wie viele Eigenregiearbeiten waren bei Hartmanns Vorvorgänger Claus Peymann durch dessen Arbeitsvertrag als künstlerischer Geschäftsführer jährlich abgegolten?

36. Wie hoch sind die Kosten in Summe, welche dem Burgtheater (respektive der Bundestheater-Holding) jährlich durch Gehalt, Gagen, Tantiemen und sonstige Vergütungen zugunsten des künstlerischen Geschäftsführers Matthias Hartmann entstehen?

37. In welcher Relation stehen die Aufwendungen des Burgtheaters für Matthias Hartmann im Verhältnis zu früheren künstlerischen Geschäftsführern des Burgtheaters?

38. Welche Buchhaltungs- und Rechnungslegungssoftware wurde auf die Kritik von Ernst&Young an der Buchhaltung per Excel-Listen in der Effizienzanalyse des Burgtheaters 2010 durch die Bundestheater-Holding in Auftrag gegeben?

39. Welche Kosten hat die durch die Bundestheater-Holding in Auftrag gegebene Buchhaltungs- und Rechnungslegungssoftware verursacht?

40. Warum kam die durch die Bundestheater-Holding in Auftrag gegebene Buchhaltungs- und Rechnungslegungssoftware nicht zum Einsatz?

41. Gem. § 14 Abs. 1 haben die Abschlussprüfer alle 2 Jahre die Einhaltung der Grundsätze der Sparsamkeit, Wirtschaftlichkeit und Zweckmäßigkeit zu prüfen. Wie wird diese Überprüfung durchgeführt?

42. Kann aus Sicht des BMUKK eine wie in Pkt. 41 genannte Prüfung in der nötigen Tiefe erfolgen, wenn Honorare von lediglich etwas über 10.000 Euro hierfür bezahlt werden?

43. Welche Kontrollen der Geschäftsführung des Burgtheaters sind seit der Spielzeit 2009/2010 konkret durch die interne Revision der Bundestheater-Holding durchgeführt worden?

44. Was waren die Ergebnisse dieser Prüfungen?

45. Wie bewertet das BMUKK die Verteilung der kaufmännischen Verantwortung für den im GJ 2012/2013 erwarteten Bilanzverlust der Bundestheater GmbH zwischen Bundestheater-Holding GmbH und Burgtheater GmbH im Hinblick auf die unter § 2 Abs. 2 der „Erklärung über die Errichtung der Bundestheater-Holding GmbH“ definierten Aufgaben der Bundestheater-Holding GmbH im Vergleich zu den unter § 3 Abs. 3 der „Erklärung über die Errichtung der Burgtheater GmbH“ definierten Aufgaben der Bundestheater GmbH?

46. Welche Versäumnisse des Controllings und der Revision sieht das BMUKK in der Verantwortung der Bundestheater-Holding und welche beim Burgtheater selbst?

47. Welche Versäumnisse des Controllings und der Revision in der Bundestheater-Holding führten dazu, dass der zu erwartende Bilanzverlust der Burgtheater GmbH von 8.300.000 Euro im Geschäftsjahr 2012/2013 erst durch die derzeit laufende forensische Untersuchung der Burgtheater GmbH bemerkt wurden?

48. Laut §6 Abs.2 BThOG haben die Geschäftsführungen der Bundestheater „für die Einrichtung eines Planungs- und Berichterstattungssystems zu sorgen, dass die Erfüllung der Berichterstattungspflichten durch die Unternehmensleitung nach“ [...] „den Vorgaben des Bundesministers für Finanzen hinsichtlich der Einrichtung eines Beteiligungs- und Finanzcontrolling” gewährleistet.
In welcher Weise ist dies beim Burgtheater geschehen?

49. In welchen Fällen sind die in §2 Abs. 2a der „Erklärung gemäß § 3 Abs. 2 GmbHG über die Errichtung der Bundestheater-Holding Gesellschaft mit beschränkter Haftung“ genannten Aufgaben der Bundestheater-Holding GmbH seit dem Geschäftsjahr 2009/2010 nicht zur Zufriedenheit des BMUKK erfüllt worden (insbesondere „die Prüfung und Feststellung des Jahresabschlusses und die Entscheidung der Bedeckung der Abgänge und Verwendung der Überschüsse“, sowie „die Maßregeln zur Prüfung und Überwachung der Geschäftsführung“)?

50. Welche Maßnahmen hat das BMUKK seit dem Geschäftsjahr 2009/2010 eingeleitet, damit die unter §2 Abs. 2a der „Erklärung gemäß § 3 Abs. 2 GmbHG über die Errichtung der Bundestheater-Holding Gesellschaft mit beschränkter Haftung“ genannten Aufgaben der Bundestheater-Holding GmbH in Zukunft erfüllt werden?

51. Welche Controlling-Instrumente sind notwendig, damit das BMUKK in der Holding-Struktur der Bundestheater jene kaufmännischen Durchgriffsrechte wahrnehmen kann, die als Grund für die Holding-Struktur in der rechtlichen Evaluierung des Bundestheater Konzerns 2011 genannt werden?

52. Welche durch das BMUKK als sinnvoll erachteten Controlling-Instrumente stehen dem BMUKK in der Holding-Struktur der Bundestheater derzeit noch nicht zur Verfügung? In welcher Form ist an ihre Einführung gedacht?

53. Liegen dem BMUKK konkrete Verdachtsmomente für Schwarzgeldzahlungen, vor allem bar ausgezahlte Schauspielerhonorare ohne korrekte Lohnabrechnung innerhalb der Bundestheater-Holding und ihrer Tochter-Gesellschaften (vor allem beim Burgtheater), vor?

54. Welche Instrumente des Controllings und der Revision stellen in den Bundestheatern sicher, dass Verhältnisse wie am Burgtheater derzeit nicht auch bei anderen Bundestheatern herrschen?

55. Welche Adaptionen an der Organisation der Bundestheater Holding wurden auf Grundlage der Empfehlungen von Ernst & Young in der Bundestheater Effizienzanalyse durch das BMUKK eingeleitet?

56. Welche Empfehlungen der Effizienzanalyse wurden nicht umgesetzt und warum nicht?

57. Welche Schritte haben die Bundestheater-Holding und das Burgtheater bisher umgesetzt, damit ab dem Geschäftsjahr 2013/2014 die zwingenden Bestimmungen des Bundes-Corporate-Governance-Kodex eingehalten werden kann?

58. Welche Unterlassungen und Verantwortung für das Versagen des Controllings und der Revision im Burgtheater liegen ihrer Meinung nach beim BMUKK selbst?

59. Hat der Aufsichtsrat des Burgtheaters (welcher sich zur Hälfte aus von den Bundesministerien und vom Bundeskanzler bestellten Vertretern zusammensetzt) bislang Einblick in den forensischen Untersuchungsbericht des Burgtheaters verlangt? Falls nein, warum nicht?

60. Was ist dem BMUKK bzw. der Bundestheater-Holding GmbH nach aktuellem Stand über die Geschäftgebarung der ehemaligen kaufmännischen Burgtheater Geschäftsführerin Silvia Stantejsky bekannt?

61. Laut §7 Abs. 4 BThOG erfolgt die Aufteilung der Mittel des Bundes auf Vorschlag der Bundestheater-Holding GmbH im Einvernehmen mit den Bühnengesellschaften an das BMUKK, wobei der Bundesminister, bzw. die -ministerin über die Aufteilung der Mittel entscheidet und die Überweisung nach Maßgabe des Bedarfs monatlich im Voraus an die Gesellschaften erfolgt.
Hat die ehemalige kaufmännische Geschäftsführerin der Burgtheater GmbH seit 2009/2010 das BMUKK über Liquiditätsengpässe informiert, bzw. hat Georg Springer als Geschäftsführer des Bundestheater-Holding das BMUKK darüber in dieser Zeit informiert? Falls, ja, wie wurde darauf reagiert?

62. Gemäß § 7 Abs. 3 der Geschäftsordnung für die Geschäftsführung des Burgtheaters hat diese dem Aufsichtsrat unverzüglich über Umstände zu berichten, die für die Rentabilität oder Liquidität der Gesellschaft von Bedeutung sind. Hat die Geschäftsführung den Aufsichtsrat seit 2009/2010 über Probleme beim Liquiditätsmanagement in Kenntnis gesetzt?

63. Stimmt es, dass auf Rücksprache der Bundestheater-Holding mit den damaligen Wirtschaftsprüfern von PwC Bühnenbilder über die Spielzeit eines Stückes hinaus abgeschrieben wurden?

64. Falls mit Zustimmung der Bundestheater-Holding Bühnenbilder regelmäßig über die Spielzeit eines Stückes hinaus abgeschrieben wurden, warum hat das BMUKK an dieser Praxis keine Zweifel angemeldet?

65. Gibt es Überlegungen seitens des BMUKK hinsichtlich einer Veränderung der rechtlichen Konstruktion der Bundestheater? Wenn ja, welche?

66. Welche sachliche Erklärung gibt es für das BMUKK für die verschiedenen rechtlichen Konstruktionen für Bundestheater und Bundesmuseen?

67. Über welche Weisungsrechte verfügt das BMUKK in Bezug auf die Bundesmuseen im Vergleich zu den Bundestheatern?

68. Wie weit reicht das in § 3 Abs. 1 Bundesmuseengesetz vorgesehene Aufsichtsrecht im Vergleich zum Weisungsrecht des BMUKK gegenüber der Bundestheater-Holding?

69. Welche Grenzen ziehen die Freiheit der Wissenschaft (Art 17 StGG) und die Freiheit der Kunst und ihrer Vermittlung (Art 17a StGG) hinsichtlich der Aufsicht des BMUKK über Bundesmuseen und Bundestheater?

70. Gibt es analog zu den Erkenntnissen der rechtlichen Evaluierung der Bundestheater Überlegungen hinsichtlich der stärkeren Zentrierung von Aufgaben in der Holding?

71. Wird das BMUKK Burgtheater Direktor Hartmann abberufen?

72. Wird das BMUKK den Holding Geschäftsführer Springer abberufen?

In formeller Hinsicht wird die dringliche Behandlung gem. § 93 Abs. 2 GOG verlangt.