1043/AB
Sehr geehrter Herr Präsident!
Die schriftliche parlamentarische Anfrage Nr. 1101/J-NR/1996, betreffend die Ausgliederung des Publikumsdienstes der Österreichischen Bundestheater, die die Abgeordneten MORAK und Kollegen am 12. Juli 1996 an mich gerichtet haben, beehre ich mich wie folgt zu beantworten:
In der fast vier Seiten umfassenden Einleitung der parlamentarischen Anfrage werden Behauptungen und Vorurteile über Inhalte aufgestellt, die im Anschluß erst erfragt werden. Wie der Antwort zu den einzelnen Fragen zu entnehmen sein wird, können die aufgestellten Behauptungen leicht entkräftet werden.
Insbesondere möchte ich die Behauptung "Die Variante des Bundestheaterverbandes, durch Ausgliederung Personalausgaben in Sachausgaben umzuwandeln, ist eine "Eulenspiegelei", welche die ressortverantwortlichen Regierungsmitglieder alarmieren sollte" zurückweisen. Der Ausdruck "Eulenspiegelei" ist eine unverständliche Mißachtung engagierter Mitarbeiter des ÖBTHV, die sich überaus ambitioniert dafür eingesetzt haben, die zwingende Vorgabe der Bundesregierung (zweiprozentige Planpostenreduzierung pro Jahr) in möglichst wirtschaftlicher Form prompt und erfolgreich umzusetzen (europaweite, öffentliche Ausschreibung bis Anfang Juni 1996).
Es ist in diesem Zusammenhang auch festzustellen, daß es nicht richtig ist, daß nur eine Umwandlung von Personalausgaben in Sachausgaben erfolgt.
Richtig ist, daß mit dieser Umwandlung beträchtliche Einsparungen verbunden sind (siehe Beantwortung Frage 11).
1. Welche Konsequenzen) wurden aus der ROI-Studie bislang gezogen, welche Konzepte erstellt, weiche Verbesserungen erwogen, um im Bundestheaterverband echte Kosteneinsparungen zu verwirklichen?
Antwort:
Auf der Grundlage der Ergebnisse der ROI-Studie 1994 "Strukturen der österreichischen Bundestheater - Optimierung des Bundestheaterbetriebes" wurden seitens des Bundestheaterverbands umgehend Umsetzungsprojekte in Angriff genommen, bzw. bereits parallel mit der Erstellung der Studie durchgeführt.
Gegliedert nach den einzelnen Bereichen sind anzuführen:
Buchhaltung:
- Die Handverlage wurden Schritt für Schritt auf EDV umgestellt.
- Die Vorteile aus dem Einsatz eines neuen Kartenvertriebssystems werden entsprechend
genützt.
- Personalabrechnung
An der Straffung der Verwaltungsabläufe durch den Einsatz der EDV wird laufend gearbeitet.
- Der Versuch, die Bestellabwicklung durch EDV-Unterstützung zu vereinfachen, mußte
wegen zu hoher Kosten abgebrochen werden, zumal das Bundesrechenzentrum noch nicht in der Lage ist, Daten in die Haushaltsverrechnung via Datenleitung zu übernehmen. Es
ist geplant, organisatorische Maßnahmen zur Verkürzung und Beschleunigung der Abläufe zu treffen.
Controlling und Kostenrechnung
- Mit Februar 1995 wurde eine zentrale Controllingstelle eingerichtet- eine entsprech-
ende Planstelle mußte eingerichtet werden. Eine weitere Planstelle konnte aus dem
Bereich der Personalverwaltung umgewidmet werden. In den Direktionen der Häuser
und bei den Leitungen der Werkstätten wurden Controllingfunktionen definiert. Vorrangiges Ziel des Controllings ist die Erarbeitung von Kennzahlen.
- Mit dem 1. Jänner 1996 wurde formell die Betriebsabrechnung (Vollkostenrechnung) eingeführt und mit der Sammlung der Daten begonnen. An der technischen Umsetzung
der konzipierten Auswertungen wird derzeit gemeinsam mit dem Bundesministerium für
Finanzen gearbeitet.
Personalangelegenheiten
- Durch eine verbesserte EDV-Unterstützung im Bereich der Verwaltung der Mehrdienstlei
stungen des technischen Personals konnten eine straffere Organisation erreicht werden.
Fünf Planstellen konnten abgebaut werden, zudem wurden Mehrdienstleistungen ein- gespart. Die Weiterentwicklung der EDV zu einer echten Personalverwaltung ist im Gange.
- Durch organisatorische Maßnahmen konnte im Bereich der Verwaltung des künstlerischen
Personals eine Personalreduktion erreicht werden.
- Die Vorschläge von ROI betreffend die Verwaltung der Beamten und Pensionisten waren
zu optimistisch. Eine Überprüfung der Situation hat gezeigt, daß die vermuteten Einsparungspotentiale nicht realisierbar waren.
Dekorationswerkstätten.
- Für die Saison 1994/95 wurden die Material- und Fremdleistungskosten wie geplant zu
rückgenommen. Mit diesen Mitteln konnten einmalige Instandhaltungsarbeiten durchgeführt werden.
- Die zentrale Führung der Werkstätten gewährleistet einen hohen Grad der Auslastung.
Ohne diese leistungsfähige Struktur hätten große Produktionen nicht oder nur mit weitaus
höheren Kosten realisiert werden können. An einer strafferen Organisation der Auftrags-
abwicklung wird gearbeitet.
Kostümwerkstätten:
- Ein neues Planungssystem wurde eingeführt. Dadurch kann die Auslastung der Werkstätten besser gesteuert werden. Die Änderungen der organisatorischen Abläufe
werden bereits teilweise erprobt - momentan erfolgt die Fernabstimmung mit den Häusern.
- Die Einführung von Musterarbeitswerten sollen eine bessere Einschätzung des Fertigungsaufwandes ermöglichen, die Definition von Fertigungsstandards wird zur Reduktion der Durchlaufzeiten und damit des Fertigungsaufwands fuhren. Der Aufbau
des Musterarbeitswertkatalogs ist in vollem Gange.
- Fundusnutzung
Der Leitung der Kostümwerkstätten ist es gelungen, den Nutzungsgrad des Kostümfundus maßgeblich zu erhöhen. Dadurch können die durchschnittlichen Kosten pro Kostüm gesenkt werden.
Bau- und Gebäudeangelegenheiten:
- Die Verkleinerung des Personalstandes der zentralen Hauswerkstätten ist erfolgt. Das
Personal wurde teilweise eingespart und teilweise in den Dekorationswerkstätten verwendet.
- Die Reduktion des Publikumsdienstes und die Einführung von Garderobegebühren wurden
realisiert.
- Änderungen bei der Betriebsfeuerwehr waren aufgrund der rechtlichen bzw. sicherheitstechnischen Vorschriften nicht möglich.
- Bei der Innenreinigung wurde eine Neuaufteilung der Flächen vorgenommen, der Einsatz
von Fremdpersonal forciert und der Dienstbetrieb an Feiertagen neu geregelt. Soweit dies
Vorteile in der Kostenstruktur erwarten läßt, wird verstärkt Fremdpersonal eingesetzt.
EDV:
- Das Programm PV-Tech zur Abrechnung der Mehrleistungen des technischen Personals
wird nunmehr von allen Häusern und von den Werkstätten angewendet. Der Ausbau des
Programms- zu einem kompletten Personalverwaltungssystem wird mit Unterstützung des
Bundesministeriums für Finanzen und dem Bundesrechenzentrum vorangetrieben.
- Die Erstellung eines Programms zur Verwaltung des künstlerischen Personals und einer
EDV-unterstützten Disposition wird nunmehr in Angriff genommen.
- Die Abrechnung der Verlagsgelder erfolgt nunmehr weitgehend elektronisch.
- Im Bereich der Bühnentechnik der Häuser und in den Werkstätten wurde CAD eingeführt.
Presse und Photographie:
- Die Presseabteilung wurde aufgelöst und in die Abteilung Information und Öffentlichkeits
arbeit integriert. Eine Planstelle wurde eingespart.
Kostenverantwortlichkeit:
- Die Verlagerung des Pressebudgets vom Generalsekretariat in die Direktionen der Häuser
entspricht der Forderung nach mehr dezentraler Kostenverantwortlichkeit. Weitere
Schritte in diese Richtung werden diskutiert.
2. Wie realistisch bzw. zielführend sind die von ROI im 1994-er Bericht bzw. den seither
erfolgten Studien vorgegebenen Einsparungsmöglichkeiten?
Antwort:
Der überwiegende Teil der von ROI empfohlenen Maßnahmen ist bereits umgesetzt und hat auch zu entsprechenden Einsparungen geführt. Dies ist aus den Budgetzahlen der Jahre 1994 und 1995 durchaus ablesbar, wenngleich ein direkter Zahlenvergleich aufgrund der zeitweiligen Sperre der Staatsoper im Jahr 1994 und des späteren Saisonbeginns im Burgtheater im Jahr 1995 problematisch ist.
Die Steigerung des Aktivitätsaufwands konnte von 1994 auf 1995 trotz einer Erhöhung der Bezüge um ca, 2,87 Prozent unter 0,6 Prozent gehalten werden, obwohl schon ein Jahr zuvor keine Steigerung erfolgt ist. Der kostendämpfende Effekt der Sperre der Staatsoper 1994 wurde durch den späteren Saisonbeginn im Burgtheater 1995 nur zum Teil ausgeglichen, so daß zusätzliche Ausgaben verkraftet werden mußten.
Das bedeutet, daß ein beträchtlicher Teil der Bezugserhöhungen durch Einsparungen finanziert werden konnte. Der Pensionsaufwand, der seitens des ÖBTHV nicht beeinflußt werden kann, ist 1995 um 2,98 Prozent gestiegen.
Die von ROI in den Berichten ausgewiesenen Einsparungsmöglichkeiten sind in einem hohen Maß realisiert. In einigen Bereichen (Bestellwesen, Verwaltung der Beamten und Pensionisten, Feuerwehr) können die Vorschläge aus organisatorischen oder rechtlichen Gründen nicht oder nicht zur Gänze umgesetzt werden. Einige Vorschläge erfordern Maßnahmen, die nicht im Dispositionsbereich des Bundestheaterverbandes liegen.
3. Welche Erfolge hat die Umsetzung der im 1994 veröffentlichten ROI-Bericht angeführten
Einsparungsmöglichkeiten bislang gebracht?
Welche Erfolge stehen (noch) aus?
Antwort:
Insgesamt kann die Zusammenarbeit mit ROI als sehr erfolgreich bezeichnet werden, zumal die 1994 veröffentlichten Vorschläge im Rahmen der anschließenden Umsetzungsprojekte unmittelbar in Angriff genommen worden sind. Dies hat dazu beigetragen, die restiktiven Budgets bislang ohne Verlust an künstlerischer Qualität zu verkraften.
Es ist nicht möglich, von (noch) ausstehenden Erfolgen zu sprechen. Das soll aber nicht bedeuten, daß nicht weitere Anstrengungen notwendig sein werden, um die künstlerische und wirtschaftliche Zukunft der Bundestheater zu sichern. Die Arbeit geht also in vollem Umfang weiter.
4. Wieso unterläßt der Bundestheaterverband (vorerst) die Umsetzung der von ROI un terbreiteten Einsparungsmöglichkeiten bei den Mehr- und Überstundenleistungen?
Antwort:
Die unterbreiteten Einsparungsmöglichkeiten bei den Mehr- und Überstundenleistungen wurden, wo dies künstlerisch und betriebstechnisch möglich war, umgesetzt.
5. Warum wurde die Vorgabe der Bundesregierung, Personal und damit Ausgaben zu reduzieren, nicht in allen Bereichen des Bundestheaterverbandes verwirklicht, sondern in
einem Bereich konzentriert durchgeführt?
Antwort:
Personalreduktionen wurden in allen Bereichen, also im künstlerischen, technischen und administrativen Personal, durchgeführt. Die Ausgliederung des Publikumsdienstes bewirkt lediglich eine Reduktion um 69 Planstellen, insgesamt hatten die Bundestheater aber für 1996 und 1997 110 Planstellen, für 1995 28 Planstellen einzusparen.
6. Erfüllt der Bundestheaterverband die von der Bundesregierung vorgegebene Einsparung
von 2 % Personal(kosten), da doch die geplante Personalreduktion (Ausgliederung des
Publikumsdienstes) lediglich Personalkosten in Sachkosten verwandelt?
Antwort:
Die vorgegebene Einsparung von 2 % des Personals wird erfüllt. In Zusammenhang mit den unter Punkt 5 angeführten Personalreduktionen wird auch der Personalaufwand entsprechend den Vorgaben der Bundesregierung reduziert.
7. Wie sinnvoll ist die Ausgliederung des Publikumsdienstes vor dem Hintergrund, daß der Publikumsdienst, im Gegensatz zu den anderen Bundestheaterbereichen, die Vorgaben der ROI-Studie restlos erfüllt hat? Wird hier (nicht) die schwächste Gruppe des Bundestheaterverbandes geopfert, da sie aufgrund einer fehlenden Lobby den geringsten Widerstand leisten kann?
Antwort:
Die in der Fragestellung enthaltene Behauptung, daß der Publikumsdienst "im Gegensatz zu anderen Bereichen" die Vorgaben der ROI-Studie des Bundestheaterverbandes erfüllt hätte, ist insofern unzutreffend, als alle von den Umsetzungsprojekten betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf vorbildliche Art und Weise die zusätzlichen Lasten getragen haben. Im übrigen werden die erforderlichen Maßnahmen seitens des Generalsekretariats vorbereitet und umgesetzt. Allen Beschäftigten gebührt Dank und Anerkennung für ihre Mitarbeit und ihr Engagement.
Seitens des Bundestheaterverbands werden Ausgliederungen nicht als Allheilmittel für personelle und budgetäre Probleme angesehen. Der Schritt wurde notwendig, um die Vorgaben der Koalitionsregierung im Planstellenbereich erfüllen zu können, ohne den Spielbetrieb in seiner Substanz zu gefährden.
Der Publikumsdienst wurde nicht als schwächste Gruppe geopfert. Vielmehr wurde für die Ausgliederung ein Bereich ausgewählt, der als fast ausschließliche Nebentätigkeit zu qualifizieren ist und der personalintensiv ist. Für eine privaten Betreiber bietet das längerfristig die Möglichkeit, das Personal flexibel für die Betreuung verschiedener Veranstaltungsorte einzusetzen und so die vorhandene Personalkapazität ohne Zuweisung völlig anderer Tätigkeiten (z.B. Reinigung) optimal zu nutzen. Zudem liegen international positive Beispiele vor.
8. Welche Alternativen hat der Bundestheaterverband zur Ausgliederung des Publikumsdienstes erwogen? Wieso wurden diese verworfen?
Antwort:
Aus der Anlage 3 zum Bericht der Firma ROI 1994 geht hervor, daß die Möglichkeiten der Ausgliederung für alle Bereichen des Generalsekretariats und der zentralen Betriebe überprüft wurden. Eine Ausgliederung wurde für folgende Organisationsbereiche als möglich angesehen:
- EDV
Die EDV-Abteilung wurde aufgebaut, da sich eine vollständige Abhängigkeit von externen Betreuern als sehr teuer und wenig zweckmäßig erwiesen hat. Allerdings wird die EDV-Abteilung nicht weiter ausgebaut. Die Kooperation von eigenem Personal mit Fremdfirmen hat sich als leistungsfähigste Variante herausgestellt.
- Gebäudeverwaltung (dazu gehört auch der Publikumsdienst)
Eine isolierte Ausgliederung von Administration und Verwaltungsangelegenheiten wäre nicht zweckmäßig.
Die Feuerwehr der Stadt Wien ist nicht in der Lage bzw. bereit, die Betriebsfeuerwehr der Bundestheater zu integrieren und deren Aufgaben zu übernehmen.
Im Bereich der Gebäudereinigung wird verstärkt auf die Leistungen externer Firmen zurückgegriffen.
- Dekorations- und Kostümwerkstätten
Für den Theaterbetrieb sind spezielle Kenntnisse und entsprechend eingerichtete Werkstätten erforderlich. Eine Ausgliederung hätte zur Folge, daß ein Monopolbetrieb entsteht. Höhere Kosten und eine Verringerung der Flexibilität wären zu befürchten. Die Konstruktion der Werkstätten ist kostengünstig und für den Bühnenbetrieb ideal. In Berlin denkt man darüber nach, aus Kostengründen das Modell des Bundestheaterverbands zu kopieren. Einer Kooperation der eigenen Werkstätten mit externen Firmen steht allerdings nichts im Wege.
- Transportabteilung
Die Ausgliederung der Transportabteilung wurde geprüft. Da die Leistungen sehr zeitkritisch sind und eine flexible Reaktion auf die Anforderungen der Bühnenbetriebe unbedingt notwendig ist, ist eine Ausgliederung aus finanziellen Gründen ausgeschlossen.
Zusätzlich wurde eine externe Vergabe der Pressebetreuung überprüft. Aus Kostengründen wurde diese Variante nicht weiterverfolgt.
9. Welche Überlegungen gaben den Anstoß, die Ausgliederung des gesamten Publikumsdienstes zu betreiben?
Antwort:
Der Publikumsdienst wurde deshalb gewählt, da alle anderen Arbeitnehmergruppen in den Produktionsprozeß des Theaters integriert sind, es sich hier um einen abgegrenzten und überschaubaren Bereich handelt und - unter besonderer Berücksichtigung sozialer Erwägungen - diese Tätigkeit grundsätzlich nur nebenberuflich ausgeübt wird. Zusätzlich gibt es hiefür bereits Erfahrungen einiger Theater in Deutschland (Berlin, Dresden), die diesen Weg mit Erfolg sowohl hinsichtlich der Betreuung des Publikums als auch hinsichtlich der Kosten gegangen sind.
10. Die Fachgruppe Bundestheater beteuert, daß die Mitarbeiterlnnen des Publikumsdienstes unter den selben finanziellen Bedingungen von einer Fremdfirma übernommen werden. Es stellt sich daher die Frage, wodurch die prognostizierten Einsparungen zustande kommen, da angeblich alles beim alten bleibt, aber eine Fremdfirma zusätzlich verdienen soll?
Antwort:
Bei der Ausgliederung des Publikumsdienstes handelt es sich um einen Betriebsübergang im Sinne der Bestimmungen des Arbeitsvertragsrechtsanpassungesetzes. Dies bedeutet, daß zum Übergangszeitpunkt (l. September 1996) bestehende unbefristete Dienstverhältnisse kraft Gesetzes an den Übernehmer übergehen. Nicht gilt dies jedoch für rund 40 in einem befristeten Dienstverhältnis sich befindende Dienstnehmer, die mit 30. Juni 1996 ausscheiden.
Die Kostenkalkulation der Fremdfirmen ist eine ausschließlich im unternehmerischen Risiko dieser Firma liegende Angelegenheit. Zu den Einsparungen darf auf Frage 11 verwiesen werden.
11. In welcher Größenordnung bewegen sich die durch die Ausgliederung des Publikumsdienstes erhofften Einsparungen für den Bundestheaterverband kurz-, mittel- und langfristig?
Antwort:
Das Angebot mit der niedrigsten Angebotssumme (Group 4) beläuft sich auf gerundet ca. ÖS 26 Mio für das Spieljahr 1996/97. Die vergleichbaren, bisher für den Publikumsdienst pro Spieljahr aufgewendeten Mittel betrugen zuletzt ca. ÖS 34 Mio (gerundet).
Diese Differenz ist je nach tatsächlich in Anspruch genommener Anzahl von Vorstellungs- und
Sonderveranstaltungsdiensten veränderlich. Anstelle der Abgabe einer Prognose sollte das tatsächliche Einsparungsergebnis nach Ende des Spieljahres 1996/97 abgewartet werden.
12. Welche konkreten Erfahrungen hat die "Komische Oper Berlin" mit der Ausgliederung des Publikumsdienstes gemacht? Verfügen Sie oder die Vertreter des Bundestheaterverbandes diesbezüglich über einschlägige Unterlagen, die Sie der Anfragebeantwortung beifügen können?
Antwort:
Die Bundestheater haben sich diesbezüglich bei der Deutschen Staatsoper Berlin und bei der Sächsischen Staatsoper Dresden informiert. Es liegen positive Ergebnisse in diesen Theater vor, so wurden z.B. in der Deutschen Staatsoper Berlin neben der Verbesserung des Servicegrades auch Kostenreduktionen von rund 15 % erzielt. Die Erkundigungen wurden im Rahmen der Opernkonferenz deutschsprachiger Operndirektoren eingeholt. Bei dieser Tagung wurde dieser Punkt eingehend erörtert. Da die Erörterung mündlich erfolgte, liegen schriftliche Unterlagen nicht vor.
13. Handelt es sich beim derzeitigen Publikumsdienst um ein "gut eingeschultes, bewährtes Personal", das den "Gästen gutes Service mit Information und Zuvorkommenheit bietet" oder ist der Publikumsdienst Anlaß für Beschwerden und Probleme (was gegen die Angebotsauflage spreche, die derzeit Beschäftigten zu übernehmen)?
Antwort:
Obwohl das bis Ende 1996 eingesetzte Personal des Publikumsdienstes als gut geschult und bewährt bezeichnet werden kann, kommt es gelegentlich zu Beschwerden des Publikums. Der ÖBTHV hofft, daß die Anzahl berechtigter Publikumsbeschwerden künftig - nicht zuletzt durch die gegenständliche Organisationsänderung - abnimmt.
14. Welche Auswirkungen wird die Ausgliederung des Publikumsdienstes auf das Erscheinungsbild der Bundestheater sowie die hausinterne Arbeitsatmosphäre haben?
Antwort:
Negative Auswirkungen auf Erscheinungsbild und Arbeitsatmosphäre werden infolge der Ausgliederung nicht erwartet, da durch die Übernahme eines Großteils des bisher eingesetzten Personals eine ausreichende Kontinuität garantiert ist.
15. Wodurch wird gewährleistet, daß die Ausgliederung des Publikumsdienstes keine unternehmerisch und sozial bedenkliche Maßnahme ist, die weder kurz- noch langfristig Einsparungen bringt?
Antwort:
Bei Erkennbarwerden von unternehmerisch und sozial bedenklichen Auswirkungen ermöglichen die vertraglich vereinbarten Kündigungsmodalitäten und die Inanspruchnahme der vorliegenden Bankgarantie in Höhe von ÖS 15 Mio eine rasche und zielführende Umstellung des Publikumsdienstbetriebes.
16. Ist Ihnen bekannt, daß sich Betriebsräte bzw. Ersatzbetriebsräte des Publikumsdien
stes gegen die Ausgliederung des Publikumsdienstes engagiert haben, da sie befürchten, daß diese ihres Erachtens unternehmerisch und sozial bedenkliche Maßnahme weder kurz- noch langfristig Einsparungen bringt?
Antwort.
Sowohl mit der Gewerkschaft Kunst, Medien, freie Berufe als auch mit den zuständigen Betriebsratsvorsitzenden wurde Konsens über diese notwendige Maßnahme der Ausgliederung des Publikumsdienstes erzielt.
17. Stimmt es, daß ein der Ausgliederung besonders skeptisch gegenüberstehender Ersatzbetriebsrat des Publikumsdienstes aufgrund seiner engagierten Kritik an der Ausgliederung gekündigt und mit Hausverbot bedacht wurde?
Wenn ja, mit welcher Begründung wurde der engagierte Ersatzbetriebsrat gekündigt und mit Hausverbot bedacht?
Antwort'.
Nein, es stimmt nicht, sondern es liegen im angesprochenen Fall Dienstpflichtverletzungen vor.
18. Gibt es Linien nicht zu denken, daß beispielsweise die KIBA, die vor Jahren große Problemen mit (der Rekrutierung von) Billeteuren hatte, wohl aus Sorge vor allfälligen Schwierigkeiten mit Fremdfirmen eigens selbst einen Personalstock aufgebaut hat?
Antwort:
Der Österreichische Bundestheaterverband hat die Ausgliederung sehr solide vorbereitet. Wie bereits zu Frage 14 angeführt, kann angenommen werden, daß durch die Übernahme eines Großteils des bisherigen Personals ausreichend Kontinuität gegeben ist.
19. Gemäß der "Öffentlichen Ausschreibung, Publikumsdienste in den Österreichischen Bundestheatern" behält sich der Bundestheaterverband bei Nichterbringung einer der vorgeschriebenen Unterlagen vor, den Bieter auszuscheiden. Da dies offenbar nicht zwingend geschieht, bleibt die Frage, auf welcher Grundlage die Entscheidung, ob ein Bewerber ausgeschieden wird oder nicht, getroffen wurde?
20. Haben alle Bewerber die Angebotserfordernisse erfüllt? Wenn nein, warum nicht?
Antwort:
Die Nichterbringung von ausdrücklich in der Ausschreibung bedungenen Unterlagen (Pkt. 1. 1.2 Vorbemerkungen) kann der Auslober zum Anlaß nehmen, den Bieter auszuscheiden. Dies wird erst dann zwingend erforderlich, wenn das gegenständliche unvollständige Angebot aufgrund des niedrigsten Angebotspreises für eine Vergabe in Frage käme. Von den 6 Bietern, die bis zum festgesetzten Termin je ein Angebot abgegeben haben, haben vier Bieter alle gemäß Pkt. 1. 1.2 bedungenen Unterlagen beigebracht. Ein Bieter hat keine der geforderten Unterlagen abgegeben, da die Firmenbildung nach eigenen Angaben erst in Vorbereitung war. Ein Bieter hat die Gewerbeberechtigung nicht abgegeben.
21. Wie viele Angebote hat es für den mit 5. Juni 1996 abgelaufenen Angebotstermin (Angebotsschreiben, Angebotsgegenstand Publikumsdienste) gegeben?
Antwort:
Bis zum festgesetzten Termin (5. Juni 1996, 11 Uhr) haben 6 Bieter ein Angebot abgegeben.
22. Haben sich alle Angebotswerber - wie vorgeschrieben - "nachweislich durch Besichtigung aller Spielstätten über die örtlichen und personaltechnischen Gegebenheiten" informiert?
Antwort:
Alle Bieter, die bis zum festgesetzten Termin ein Angebot abgegeben haben, haben die in der Ausschreibung bedungene Besichtigung der Örtlichkeit vor Angebotsabgabe absolviert.
23. Entspricht es den Tatsachen, daß drei Firmen, die sich beworben haben, schon, Wochen vor der Mitte April 1996 erfolgten offiziellen Ausschreibung die verpflichtende Besichtigung der Bundestheater im Rahmen eines sogenannten "Informationsbesuches zur Anbotlegung" absolviert haben und somit durch eine längere Vorbereitungszeit einen Wettbewerbsvorteil gegenüber ihren Konkurrenten hatten?
Antwort:
Vor Veröffentlichung der Ausschreibung gab es keine gemäß Ausschreibungsunterlagen verpflichtende Besichtigung der Örtlichkeiten. Vor Veröffentlichung der Ausschreibung mußten jedoch informelle Kontakte und Vorgespräche zur Vorbereitung der Ausschreibung und zu Sondierung des "Marktes" erfolgen, in deren Rahmen seitens des ÖBTHV streng darauf geachtet wurde, keine Wettbewerbsvorteile für einzelne Bieterfirmen entstehen zu lassen.
24. Die öffentliche Ausschreibung der Ausgliederung der Publikumsdienste enthält als Auflage das Vorliegen einer für Wien gültigen Gewerbeberechtigung für das Bewachungsgewerbe. Über welche konkreten Billeteurserfahrungen verfügt eine Wachfirma im allgemeinen, die Firma Group 4 im speziellen?
Antwort'.
Den Referenzlisten der von vier Firmen abgegebenen Angebote ist zu entnehmen, daß zwei Bieter über echte "Billeteurserfahrungen", (Kulturelle Veranstaltungen, sportliche Großveranstaltungen etc.) verfügen, die beiden anderen lediglich über "Standdienste" und "Objektsbewachungen". Die Firma Group 4 fährt in ihrer Referenzliste nachstehende, dem Publikumsdienst vergleichbare Tätigkeiten an:
Konzert- und Gesellschaftsveranstaltungen in Österreich Veranstaltungen im Austria Center Vienna Sportliche Großveranstaltungen
25. Vor rund einem halben Jahr hat sich der Generalsekretär des Bundestheaterverbandes anläßlich eines Presse- und Fototermins ausdrücklich für die Einstellung von Billeteusen ausgesprochen. Jetzt werden die Dienstverhältnisse der beiden Billeteusen vermutlich nicht verlängert werden. Werden die zwei Platzanweiserinnen ihren Dienst im Burgtheater tatsächlich quittieren müssen?
Antwort:
Die beiden weiblichen Billeteure befinden sich, wie insgesamt rund 40 männliche Bedienstete, in einem befristeten Dienstverhältnis, welches mit 30. Juni 1996 ausläuft. Dessen ungeachtet, wird ihnen eine Mitarbeit von der künftigen Fremdfirma angeboten. Im übrigen darf darauf verwiesen werden, daß die Fremdfirma entsprechend dem für sie geltenden Gleichbehandlungsgesetz, BGBI.NR. 108/1979, idgF, vorzugehen hat.
26. Bislang gibt es nur im Burgtheater eine gesonderte Umkleideräumlichkeit für weibliche Billeteure, was laut Angebotsschreiben "bei allen einschlägigen Personaldispositionen zu berücksichtigen" ist. Wird es zu einer Aufstockung oder einem Abbau des weiblichen Personalabteiles am Publikumsdienst kommen?
Antwort:
Es ist zu erwarten, daß es künftig zu einer Aufstockung des weiblichen Personals im Publikumsdienst der Österreichischen Bundestheater kommen wird. Diese Aufstockung kann aber erst erfolgen, wenn die notwendigen, räumlichen Voraussetzungen gemäß Arbeitnehmerschutz und anderer gesetzlicher Vorschriften geschaffen werden.
27. Das Angebot schreibt fest, daß der WC-Wartedienst ausschließlich von Frauen versehen wird. Wieso gibt es in Staatsoper, Volksoper und Akademietheater ausschließlich Klofrauen und Billeteure, aber keine Klomänner und Billeteusen?
Beabsichtigen Sie diesbezügliche Änderungen?
Antwort:
Da während einer Veranstaltung lediglich in Damentoiletten die Anwesenheit von Mitarbeitern der Bundestheater vorgesehen ist, ergibt sich aus der Natur der Sache, daß diese Tätigkeit nicht von Männern ausgeübt werden kann. Bei den verwendeten Bezeichnungen "Billeteur" und "Garderober" wurde der Vorgangsweise in verschiedenen Bundesgesetzen gefolgt, die gewählte Form also für beide Geschlechter gilt (siehe z.B. Gleichbehandlungsgesetz, BGBI.NR. 108/1979, wo Begriffe wie Arbeitnehmer, Stellenbewerber, Vorsitzender verwendet werden).
28. Dem Vernehmen nach hat der Bundestheaterverband inzwischen definitiv der Firma
Group 4 den Zuschlag erteilt. Angeblich ist deren Angebot mit 25,6 Millionen um 6,1 Millionen billiger als das nächst geistige der Firma Morawetz und um 17,2 Millionen geistiger als das teuerste Anbot der Firma Helwacht. Kritiker befürchten, daß die Firma Group 4 auf Basis ihres "Kampfangebotes" in den ersten Jahren mehrere Millionen Schilling Verluste schreiben wird. Welche Auswirkungen hätte dies auf die Bundestheater sowie die Kontinuität und das Erscheinungsbild des Publikumsdienstes?
Antwort:
Sollten sich Befürchtungen betreffend Auswirkungen von finanziellen Verlusten der Group 4 auf die Kontinuität und das Erscheinungsbild des Publikumsdienstes bewahrheiten, steht dem ÖBTHV als letzte Konsequenz die Möglichkeit zur Kündigung und die Inanspruchnahme der Bankgarantie (ÖS 15 Mio) offen.
29. Für das Burgtheater werden 50 Dienstnehmer als Mindestpersonalerfordernis vorgeschrieben, derzeit sind es 70. Wodurch wird gewährleistet, daß trotz dieser (erneuten) Einsparung von über einem 1/4 des Personals der Servicestandard des Publikumsdienstes im Burgtheater zumindest auf dem aktuellen, gelegentlich Anlaß zu Beschwerden gebenden Niveau bleibt?
30. Für die Staatsoper werden 50 Dienstnehmer als Mindestpersonalerfordernis, vorgeschrieben, derzeit sind es 60. Wodurch wird gewährleistet, daß trotz dieser (erneuten) Einsparung eines 1/6 des Personals der Servicestandard des Publikumsdienstes in der Staatsoper zumindest auf dem aktuellen, gelegentlich Anlaß zu Beschwerden gebenden Niveau bleibt?
31. Für die Volksoper werden 40 Dienstnehmer als Mindestpersonalerfordernis vorgeschrieben, derzeit sind es 50. Wodurch wird gewährleistet, daß trotz dieser (erneuten) Einsparung eines 1/5 des Personals der Servicestandard des Publikumsdienstes in der Volksoper zumindest auf dem aktuellen, gelegentlich beanstandeten Niveau bleibt?
Antwort:
Die in der Fragestellung gegenübergestellten Zahlen (Mindestanforderung Saison 96/97 einerseits und - vermutlicher - Gesamtpersonalstand Saison 95/96 andererseits) sind nicht vergleichbar. Nachstehend werden die den tatsächlichen Gegebenheiten entsprechenden und vergleichbaren Zahlen - nach Häusern getrennt - angeführt:
a) Burgtheater: Mindestanforderung Saison 96/97:
Gesamtstand Saison 95/96: 76
Vom Gesamtstand sind 10 "Springer",
4 Kranke (durchschnittlich) und
4 Mann für das "Kasino" am Schwarzen-
bergplatz abzuziehen. Verbleiben als
vergleichbarer Mindeststand Saison 95/96 58
Die Reduzierung von 58 auf 50 wird dadurch
erreicht, daß künftig 4 Garderober und 4 Warte-
frauen weniger eingesetzt werden sollen.
Mit dieser Maßnahme kann eine entsprechende
Reduzierung des Servicestandards verbunden sein.
b) Staatsoper: Mindestanforderung Saison 96/97: 50
Gesamtstand Saison 95/96: 61
Vom Gesamtstand sind 9 "Springer" u.
3 Kranke (durchschnittlich) abzuziehen.
Verbleiben als vergleichbarer Mindest-
stand Saison 95/96-. 49
Aufgrund vorstehender Zahlen ist keine
Reduzierung des Servicestandards zu
erwarten.
c) Volksoper: Mindestanforderung Saison 96/97: 40
Gesamtstand Saison 95/96- 47
Vom Gesamtstand sind 4 "Springer"
2 Kranke (durchschnittlich) und
2 " Hydrantenwärter" (werden aufgrund
behördlicher Forderungen künftig von
der Betriebsfeuerwehr gestellt) abzu-
ziehen. Verbleiben als vergleich-
barer Mindeststand Saison 95/96 39
Aufgrund vorstehender Zahlen ist
keine Reduzierung des Servicestandards
zu erwarten.
32. Entspricht es den Tatsachen, daß der Österreichische Bundestheaterverband für das Personal des Publikumsdienstes trotz der erfolgter) EWR- bzw. EU-Mitgliedschaft bislang keine Dienstzettel ausgestellt hat?
Antwort:
Seit September 1995 werden sog. Dienstzettel ausgestellt- insgesamt bisher 61, davon 51 "befristete" und 10 "unbefristet".
33. Wieso hat der Bundestheaterverband, der die Beschäftigung im Publikumsdienst als Zusatz- bzw. Nebenerwerb betrachtet hat, nicht strikt darauf geachtet, daß alle Bewerberlnnen tatsächlich einen Hauptberuf haben?
Antwort:
Dies würde eine Ungleichbehandlung von Bewerbern bedeuten und wäre sowohl arbeitsmarktpolitisch als auch moralisch nicht zu rechtfertigen.
Hätte der Österreichische Bundestheaterverband eine derartige Vorgangsweise eingeschlagen, hätte man sich dem Vorwurf ausgesetzt, nur Bewerber, die sowieso ein Einkommen haben, einzustellen, hingegen Arbeitslose ohne Beglichen Verdienst von einer Beschäftigung auszuschließen.
34. Warum hat der Bundestheaterverband die Arbeitnehmer des Publikumsdienstes, die mit den Häusern des Bundestheaterverbandes bestens vertraut sind, nicht zum Abdecken von Arbeitsspitzen - beispielsweise im Reinigung- bzw. Transportbereich - eingesetzt?
Antwort:
Wie unter Punkt 7 ausgeführt handelt es sich beim Publikumsdienst primär um nebenberuflich tätige Personen. Darauf abgestimmt sind daher auch die arbeitsvertragsrechtlichen Verpflichtungen. Wollte man die im Publikumsdienst arbeitenden Personen auch anders einsetzen, so müßte man einen anderen Personenkreis ansprechen und diesen anders bezahlen. Dies war organisatorisch problematisch und unökonomisch.
35. Wieso hat der Bundestheaterverband im Zusammenhang mit dem sozialrechtlichen Problem der Sommersperre für die betroffenen Mitarbeiter des Publikumsdienstes keine für beide Seiten akzeptable Lösung gesucht? Wieso wurde beispielsweise nicht die Bestimmung des ABGB angewandt, welche die Entgeltfortzahlung bei Betriebssperre regelt?
Antwort:
Der Kollektivvertrag sieht eine Entlohnung pro Dienst vor. Das Oberlandesgericht Wien hat ausdrücklich festgehalten, daß gemäß den einschlägigen kollektivvertraglichen Bestimmungen für die Monate Juli und August - mit Ausnahme des Urlaubsentgelts - kein Entgelt gebührt. Es handelt sich hiebei um eine seit Jahrzehnten gehandhabte - rechtmäßige - Vorgangsweise, die auch den Bediensteten von Anfang an bekannt ist.
Eine Zahlung von Entgelten für Juli und August ohne Rechtsgrundlage widerspricht den Grundsätzen der Sparsamkeit, Wirtschaftlichkeit und Zweckmäßigkeit. Eine derartige Vorgangsweise wurde sowohl vom Rechnungshof als auch wohl im Wege parlamentarischer Anfragen der Unterzeichneten als eine Verschwendung von Steuergeldern mit Recht kritisiert werden.
36. Wieso wurde die Dienstgeberzusage des früheren Bundestheatergeneralsekretärs Dir. Rudolf Scholten, die geklärt hat, daß den Mitgliedern des Publikumsdienstes Sperrtage zu zahlen sind, nicht erfüllt?
Antwort:
Die Zusage wurde vollständig erfüllt, bezieht sich aber nur auf einzelne Schließtage während der Saison. Keinesfalls sind jedoch darunter die Theaterferien oder eine mehrmonatige Schließung eines Theaters wegen technischer Sanierungsarbeiten zu