3697/AB XXI.GP

Eingelangt am: 11.06.2002

BUNDES MINISTERIUM
FÜR SOZIALE SICHERHEIT UND GENERATIONEN

Sehr geehrter Herr Präsident!

Ich beantworte die an mich gerichtete schriftliche parlamentarische Anfrage der
Abgeordneten Dr. Trinkl, Amon und Kollegen, Nr. 3720/J wie folgt:

Ich darf zunächst vorausschicken, dass ich hiezu Stellungnahmen des Hauptverband
der österreichischen Sozialversicherungsträger und der Steiermärkischen Gebiets-
krankenkasse eingeholt habe. Die Stellungnahme der Kasse liegt zur Information in
Kopie bei. Soweit ich im Folgenden zu den einzelnen Fragen nicht gesondert
Stellung nehme, verweise ich auf die darin enthaltenen Ausführungen. Der Haupt-
verband hat lediglich mitgeteilt, dass es aufgrund der bestehenden Diskussionen und
Reviews bzw. Überprüfungen nicht zweckdienlich erscheint, eine weiter Stellung-
nahme zur gegenständlichen Anfrage abzugeben.

Weiters darf ich festhalten, dass ich im Hinblick auf die in der parlamentarischen
Anfrage thematisierten Ereignisse Bedienstete meines Ressorts beauftragt habe, in
der Zeit vom 21. bis 24.5.2002 die Steiermärkische Gebietskrankenkasse einer
Sondereinschau zu unterziehen. Dazu liegt mir bereits ein Bericht der Einschau-
organe vor. Inhaltlich deckt sich dieser im Wesentlichen mit den Ausführungen in der
Stellungnahme der Kasse.

Zu den einzelnen Fragen führe ich Folgendes aus:
Zur Frage 1:

Als wesentliche Gründe für die Überschreitung der zeitlichen Vorgaben und des
Kostenrahmens haben meine Einschauorgane folgende Umstände erhoben:

- Keine der bisherigen Termin- und damit auch Kostenschätzungen wurden
realistisch durchgeführt.

- Von Beginn an wurden zu geringe personelle Ressourcen bereitgestellt.

- Es fehlte die Erfahrung und Ausbildung der Mitarbeiter mit den neuen
Dokumentations-, Entwicklungs-, Programmier- und Analysewerkzeugen.

- Zeit- und kostenintensive Schulung und Ausbildung der Projektmitarbeiter war
erforderlich, aber von Anfang an nicht im notwendigen Ausmaß möglich
(“Learning by doing").

- Durch die dezentrale Entwicklung war und ist ein sehr zeitaufwendiger

Integrations- und Konsolidierungsaufwand zwischen den Teilprojekten gegeben.

- Es bestand ein hoher Abstimmungsaufwand durch die gleichzeitige Entwicklung
mehrerer Standardprodukte (LGKK, PKV, ZV, KGG, KBG).

- Im Projekt MVB war die Entwicklung von “Querliegern" inbegriffen. Das ist die
Entwicklung von Bereichen, die von anderen Standardprodukten übernommen
und eingesetzt werden können; dies sind z.B. Partnerverwaltung, Terminverwal-
tung, Aktenverwaltung, Postwesen und Verzeichnisverwaltung.

- Die Abstimmung fachlicher und organisatorischer Unterschiede zwischen den
Gebietskrankenkassen war nur teilweise und das mit einem immensen Aufwand
möglich.

Zu den Fragen 4 und 5:

Ich gehe davon aus, dass bei rechtzeitiger Fertigstellung des Projektes MVB
Umstellungskosten, die jedem einzelnen Krankenversicherungsträger im Zuge der
Jahr-2000- und der Euro-Umstellung erwachsen sind, vermieden hätten werden
können. Wenngleich weder vom Hauptverband noch von der Steiermärkischen
Gebietskrankenkasse Angaben dazu gemacht wurden, bin ich doch der Auffassung,
dass diese Umstellungskosten in einem nicht unerheblichen Betrag in mehrfacher
€-Millionenhöhe zu Buche stehen.

Zur Frage 8:

Die Errichtung des Standardproduktes “Melde-, Versicherungs- und Beitragswesen"
wurde von der Verbandskonferenz des Hauptverbandes am 12.9.1995 beschlossen.
Der diesbezügliche Beschluss lautet wie folgt:

“Es ist ein Standardprodukt für die EDV-Unterstützung im Aufgabenbereich Melde-,
Versicherungs- und Beitragswesen (siehe Beilage) einzurichten. Mit der Einrichtung
des Standardproduktes wird die Steiermärkische Gebietskrankenkasse betraut. Der
geschätzte Personalaufwand von etwa 32 Millionen Schilling wird mit der Auflage zur
Kenntnis genommen, dass nach jeder abgeschlossenen Projektphase eine Abrech-
nung gemeinsam mit einer aktualisierten Schätzung für die noch offenen Abschnitte
vorgelegt wird.

Die tatsächlichen Kosten werden nach deren Abrechnung auf die in Betracht
kommenden Versicherungsträger im Verhältnis ihres Verbandsbeitrages aufgeteilt.

Von zwei noch zu benennenden Mitgliedern der Verbandskonferenz wird im Projekt-
lenkungsausschuss eine begleitende Kontrolle wahrgenommen. Ein hauptamtlicher
Projektleiter ist von der Steiermärkischen Gebietskrankenkasse dem Projekt-
lenkungsausschuss vorzuschlagen. Über eine allfällige Inanspruchnahme Externer
entscheidet das Präsidium des Hauptverbandes über Vorschlag des Projekt-
lenkungsausschusses."

In den vom Hauptverband in der Folge beschlossenen EDV-Handbuch, welches
mehrmals geändert wurde und derzeit in der Version 4.3 vom 20.7.1999 vorliegt sind
unter anderem die Aufgaben der Verbandskonferenz als Auftraggeber im Zusam-
menhang mit der Einrichtung eines Standardproduktes (Punkt 3.1) festgehalten.
Einleitend heißt es dazu:

“Der Auftraggeber steuert aufgrund seiner Beschlüsse die Einrichtung der Standard-
produkte. Durch die Vorgabe von Terminen und eines Budgetrahmens sowie durch
die Einsetzung des Projekt-Lenkungsausschusses werden die wesentlichen Eck-
daten der Projekte vom Auftraggeber vorgegeben und ihre Einhaltung kontrolliert."

Im Weiteren werden Aufgaben detailliert genannt. Von diesen sind folgende (stich-
wortartig dargestellt) besonders hervorzuheben:

- Einsetzung eines Projekt-Lenkungsausschusses (Nennung der darin vertretenen
Versicherungsträger

- Festlegung des Auftragsumfanges

- Vorgabe des geplanten Fertigstellungstermins für das Standardprodukt

- Festlegung eines Budgetrahmens für die Projektdefinition und/oder die Projekt-
abwicklung

- Vorgabe der Berichtstermine an den Auftraggeber.

Dieser Aufgabenbeschreibung ist zu entnehmen, dass die Beschlussfassung über
Projektumfang, Terminvorgaben und Kostenrahmen der Verbandskonferenz des
Hauptverbandes in seiner seinerzeitigen Struktur oblag.

Zur Frage 9:

Nach den mir jüngst zugegangenen Informationen werden für das in Rede stehende
Projekt mindestens noch Mittel in der Höhe von 10 Millionen € bereitzustellen sein,
wobei die endgültige Höhe der Kosten erst nach Ausschreibung einer externen
Projektleitung und eines externen Projektcontrollings, welche von Experten als unab-
dingbare Voraussetzung für die Fortsetzung dieses Projektes angesehen werden,
und des diesbezüglichen Vertragsabschlusses genannt werden kann.

Zur Frage 11:

Aufgrund des Fertigstellungsgrades dieses Projektes von 72,8 % gehe ich davon
aus, dass dieses unter einen präzisen Projektleitung nunmehr zügig fertiggestellt

wird. Am 24.5.2002 hat der Projektlenkungsausschuss jedenfalls beschlossen, die
Fortführung des Projektes zu empfehlen, und einen Vorschlag einer strategischen
Teilung des Gesamtprojektes unterbreitet, welcher derzeit in die Gebietskranken-
kassen zur Begutachtung und Ergänzung ausgesendet wurde. Sodann wird von der
Geschäftsführung des Hauptverbandes ein entsprechender Beschluss zu fassen
sein.

Zur Frage 12;

Wie ich bereits in Beantwortung der Fragen 4 und 5 ausgeführt habe, bin ich anders
als die Steiermärkische Gebietskrankenkasse der Meinung, dass durch die nicht
mögliche gemeinsame Jahr-2000- und Euro-Umstellungen und dem daraus resul-
tierenden Entwicklungsaufwand der einzelnen Krankenversicherungsträger für ihre
EDV-Anwendungen der gesetzlichen Sozialversicherung durchaus ein Schaden
entstanden ist. Getrennt davon sind allerdings die Fragen zu behandeln, ob dieser
Schaden vermeidbar war und ob ein Verschulden daran einzelnen Entscheidungs-
trägern zugeordnet werden kann.

Die von mir zur Steiermärkischen Gebietskrankenkasse entsandten Einschauorgane
haben dazu im Wesentlichen Folgendes festgestellt: “Nach den vorliegenden
Informationen wird im konkreten Anlassfall der Nachweis eines Verschuldens als
Voraussetzung für die Haftung von Mitgliedern der Selbstverwaltungskörper auf
erhebliche Schwierigkeiten stoßen, zumal eine entschuldbare Fehlleistung keine
Haftung begründet, die Selbstverwaltung seitens der Projektverantwortlichen offen-
sichtlich keineswegs rechtzeitig, umfassend und den Tatsachen entsprechend infor-
miert worden ist und das Unterlassen des Einholens weiterer Informationen aufgrund
des von den Projektverantwortlichen geförderten Eindruckes, dass ohnehin “alles in
Ordnung" sei, vermutlich nicht vorwerfbar im Sinne eines eine Haftung begründen-
den Verhaltens sein wird. Es ist davon auszugehen, dass sich im Falle der Relevie-
rung der Haftung der/die Betroffene/Niederösterreichische Gebietskrankenkasse
durch Ergreifung rechtlicher Schritte zur Wehr setzen wird/werden und der Ausgang
eines diesbezüglichen Verfahrens - nicht zuletzt mangels einschlägiger Judikatur -
keinesfalls vorausgesagt werden kann.

Diese grundsätzliche Schlussfolgerungen gelten im Übrigen auch für eine allfällige
Enthebung eines Versicherungsvertreters gemäß § 423 Abs.1 Z 2 ASVG aus
Gründen einer behaupteten Pflichtverletzung."

Anders beurteilen die Einschauorgane das Verhalten des Büros der Kasse und
stellen dazu fest, “dass die elementarsten Regeln eines funktionierenden, für das
rechtzeitige Treffen der richtigen Entscheidungen (besonders in problematischen
Situationen) unumgänglichen Berichtswesens außer Acht gelassen wurden." Und
weiter: “Das, was den Informationsfluss bzw. das Berichtswesen anlangt, offenbar
gestörte Verhältnis zwischen Büro und Selbstverwaltung der Kasse wurde auch
bereits anlässlich der im Herbst des Vorjahres bei der Kasse gemäß § 449 Abs.4
ASVG stattgefundenen Gesamteinschau des BMSG kritisch thematisiert. ...... Es liegt

somit nach Auffassung der Einschauorgane im gegenständlichen Fall eine Ver-
letzung der Berichtspflicht jener Mitglieder des Büros der Kasse (bzw. deren Vor-

gesetzten) vor, die für die Entwicklung von MVB verantwortlich waren. Diese hätten
rechtzeitig die notwendigen Entscheidungen der Selbstverwaltungskörper der Kasse
einzuholen gehabt."

Aufgrund dieser Ausführungen habe ich in einem persönlichen Gespräch mit dem
Obmann der Steiermärkischen Gebietskrankenkasse am 29.5.2002 diesen dringend
ersucht, die notwendigen dienstrechtlichen Konsequenzen zu veranlassen und mir
sodann darüber schriftlich zu berichten.

Zur Frage 13:

Den Prüfbericht der Firma Compass lege ich bei.

Zur Frage 14:

Im Bericht über die vom 11.9 bis 25.10.2001 durchgeführte routinemäßige Gesamt-
einschau bei der Steiermärkischen Gebietskrankenkasse ist zum Standardprodukt
MVB zusammenfassend bereits Folgendes ausgeführt. “ Die Einschauorgane be-
mängeln das Fehlen einer Isterhebung über vorhandene EDV-Lösungen in diesem
Bereich. Die Aufteilung der Entwicklung eines Produktes auf mehrere Versiche-
rungsträger hat sich ebenso nicht als vorteilhaft erwiesen. Da bei der Planung dieses
Standardproduktes von idealen bzw. unrealistischen (best-case) Voraussetzungen
(ohne Berücksichtigung von Reserven) ausgegangen wurde, musste es praktisch zu
zeitlichen und finanziellen Abweichungen kommen, die zum Teil auf die unterschied-
lichen Lösungsansätze bzw. -vorschlage der einzelnen Kassen zurückzuführen sind."

Zur Frage 15:

In Ergänzung zu den Ausführungen der Kasse in ihrer Stellungnahme verweise ich
an dieser Stelle auf die Beantwortung der Frage 12.

Zur Frage 17:

Dazu haben meine Einschauorgane Folgendes festgestellt:

“Die Durchsicht von über 20 Protokollen (im Wesentlichen des Vorstandes, des
Verwaltungsausschusses und der Kontrollversammlung) hat Nachstehendes
ergeben:

- In der 15. Sitzung des Verwaltungsausschusses vom 20. September 1995 (TOP
18: Antrag auf Einrichtung des Projektes MVB) wurden der Gesamtverantwort-
liche, der Gesamtprojektleiter sowie der Projektleiter für das der Stmk. GKK zuge-
ordnete Teilprojekt bestellt und beschlossen: “Der Obmann und seine Stellver-
treter sind über die Projektarbeiten laufend zu informieren.

- In den weiteren Sitzungen des Verwaltungsausschusses in den Folgejahren bis
zum Jahr 2000 hat sich dieser in Bezug auf das MVB-Projekt lediglich mit
Personalfragen befasst und die notwendigen Aufnahmen bzw. Verlängerungen
von Dienstverhältnissen für Projektmitarbeiter beschlossen. Erstmals in der

Sitzung des Verwaltungsausschusses vom 20. Dezember 2001 wurde unter TOP
4 ein konkreter Antrag auf Genehmigung der Kosten für die Standardprodukt-
abwicklung und Weiterbetreuung für 2002 und 2003 der Selbstverwaltung der
Kasse vorgelegt und auch beschlossen.

- In einer (im Beobachtungszeitraum) am 16. Jänner 1998 stattgefundenen Sitzung
des Automationskomitees der Kasse wurde allgemein über die gemeinsame EDV-
Entwicklung in der Sozialversicherung, die EDV-Einsätze in der Kasse und die
EDV-Entwicklungsplanung berichtet, wobei bezüglich MVB damals noch von
einem Fertigstellungs- bzw. Einsatztermin Ende 1999 ausgegangen wurde.

- Solch ein allgemeiner Bericht wurde auch in der Sitzung der Kontrollversammlung
der Kasse am 7. April 1999 erstattet, wobei der damalige Berichterstatter (Anm.:
und Gesamtverantwortliche für das Projekt MVB) zur Kostensituation ausführte,
“dass die Kasse über genügend EDV-Personal verfügt, um diese Neuentwicklung
im Wesentlichen selbst machen zu können".

- Der Vorstand der Kasse wurde erstmals in seiner Sitzung am 15. Februar 2001
zur Standardproduktentwicklung sowie über den Stand der geplanten Einführung
der Chipkarte und auch über den Stand der geplanten Einführung des MVB-Pro-
jektes (TOP 3a, b und 4) informiert. Der damals für das MVB-Projekt gesamt-
verantwortliche Ressortdirektor berichtete unter anderem über Zielsetzung, Pro-
jektumfang, Projektablauf und Einsatz dieses ersten Großprojektes und ergänzte,
“ zur immer wieder kritisierten, langen Entwicklungsdauer, dass es keinerlei Vor-
aussetzungen gegeben hat, keine Werkzeuge, keine Datenbank und alle Beteilig-
ten erst geschult werden mussten." Bezüglich des Einsatzplanes von MVB-
Gesamt in der Steiermark wurde als geplanter Umstieg August 2001 angegeben.
Der Bericht wurde zur Kenntnis genommen."

Zu den Fragen 18 und 19:

Wie ich bereits zur Frage 12 ausgeführt habe, vertreten meine Einschauorgane, dass
dem Obmann sowie der gesamten Selbstverwaltung der Steiermärkischen Gebiets-
krankenkasse aufgrund der ihnen vorenthaltenen entscheidungsrelevanten Informa-
tionen zumindest kein rechtlich relevanter Vorwurf gemacht werden kann. Dennoch
bin ich der Meinung, dass eine aktive Selbstverwaltung durchaus von sich aus initia-
tiv hätte werden können.

Zur Frage 20:

Zur Frage allfälliger Konsequenzen für den leitenden Angestellten hat die Steier-
märkische Gebietskrankenkasse verweise ich auf § 105 DO. A, demzufolge bei
begründeten Verdacht einer Dienstpflichtverletzung die zur vorläufigen Klärung des
Sachverhaltes notwendigen Erhebungen zu veranlassen sind, wobei die Erhebungen
der leitende Angestellte (bei Verdacht gegen diesen der Obmann) oder ein von ihm
betrauter, womöglich rechtskundiger Bediensteter zu führen hat.

Dienstpflichtverletzungen werden nach § 107 Abs. 1 DO. A werden mit den
Ordnungsstrafen der Rüge oder des Verweises, der in schwereren Fällen mit einer
Geldbuße im Ausmaß von höchstens 25 % des im Zeitpunkt der Begehung der

Dienstpflichtverletzung gebührenden Monatsbezuges verbunden werden kann.
Ordnungsstrafen verhängt nach Abs. 2 leg.cit. der leitende Angestellte, bei Dienst-
pflichtverletzungen des leitenden Angestellten der Obmann.

Im Übrigen darf ich dazu wiederum auf die Beantwortung der Frage 12 verweisen.

Hinsichtlich des Obmannes ist festzuhalten, dass dieser gemäß § 423 Abs.1 und 2
ASVG von mir als Aufsichtsbehörde seines Amtes zu entheben ist, wenn er seine
Pflichten verletzt hat.

Zu den Frage 21 bis 23:

Wie bereits ausgeführt, habe ich Bedienstete meines Ressorts mit einer Prüfung der
Verantwortlichkeiten der Entscheidungsträger im Zusammenhang mit dem Standard-
produkt MVB beauftragt. Das Ergebnis dieser Prüfung liegt bereits vor. Weiters habe
ich den Rechnungshof um eine Prüfung der Vorgänge rund um dieses Standard-
produkt ersucht. Der Rechnungshof wird seine diesbezügliche Prüftätigkeit dem-
nächst aufnehmen.

Zur Frage 24:

“Köpferollen" ist kein von mir verwendeter Terminus. Ich habe in Beantwortung der
Frage 12 die weitere Vorgangsweise in dieser Angelegenheit dargelegt.

Zu den Fragen 25 bis 27:

Ich verweise auf die Beantwortung der Fragen 12 und 20.

Zu den Fragen 28 bis 30:

Ich habe bereits in Beantwortung der Frage 8 die Entscheidungsstruktur für das
Standardprodukt MVB insoweit dargestellt, als ich die primäre Verantwortlich des von
der Verbandskonferenz eingesetzten Projektlenkungsausschusses für dieses Projekt
hervorgehoben habe. Meine Einschauorgane haben anlässlich der bei der Kasse
durchgeführten Prüfungen keine Hinweise auf eine an den Obmann der Kasse
gelangte und von diesem zurückgehaltene Information feststellen können. Aus der-
zeitiger Sicht sehe ich keinen Grund für eine Enthebung des Obmannes. Eine solche
ist immer als schwerwiegendste Maßnahme zu betrachten, weicher auch eine ent-
sprechend schwerwiegende Pflichtverletzung gegenüber zu stehen hat. Allerdings
sind für eine abschließende Beurteilung die Ergebnisse der Überprüfung der Kasse
durch den Rechnungshof abzuwarten.

Zu den Fragen 31 und 32:

Ich sehe gegenwärtig keinerlei Anhaltspunkt dafür, dass der Obmann oder der
leitende Angestellte der Steiermärkischen Gebietskrankenkasse die Überprüfung und
Aufklärung der Vorgänge betreffend das Standardprodukt MVB behindern würden.

Zu den Fragen 33 bis 38:

Ich möchte darauf hinweisen, dass dem in den Medien kolportierten Beschluss der
sozialdemokratischen Fraktion der Versicherungsvertreter der Steiermärkischen
Gebietskrankenkasse, den leitenden Angestellten außer Dienst zu stellen, keinerlei
rechtliche Verbindlichkeit zukommt. Hiezu entscheidungsbefugtes Organ wäre der
Vorstand der Steiermärkischen Gebietskrankenkasse.

Zur Frage 40:

Auch hiezu verweise ich auf die Beantwortung der Frage 12.

Zur Frage 41:

Alle Ermittlungen richten sich nicht “gegen" eine oder mehrer Person(en), vielmehr ist
deren Ziel die lückenlose Aufklärung der Vorgänge im Zusammenhang mit dem
genannten Projekt. Die möglichst objektive Darstellung des Sachverhaltes ist Vor-
aussetzung und Grundlage für die Beantwortung allfälliger Verschuldensfragen.

Zur Frage 42:

Ja. Diese meine Absicht zeigen bereits die von mir vorgenommenen Veran-
lassungen.

Mit freundlichen Grüßen
Der Bundesminister:

Parlamentarische Anfrage (Nr.3720/J)

Sehr geehrte Damen und Herren !

In Entsprechung Ihres Ersuchens gestatten wir uns, zu den einzelnen Fragen der
parlamentarischen Anfrage die nachfolgende Stellungnahme abzugeben. Zu be-
stimmten, persönliche Wertungen und Einschätzungen des Herrn Bundesministers
oder dessen Verantwortlichkeit ansprechende Fragen konnten naturgemäß keine
Erklärungen abgegeben werden. Wir haben die Stellungnahme nach der Numerie-
rung der Anfrage gereiht.

Eine Kopie der Stellungnahme haben wir mit gleicher Post an den Hauptverband der
österreichischen Sozialversicherungsträger übermittelt.

zu 1) Grundsätzlich ja, es war aber bereits nach der Abnahme der Anforderungs-
analyse durch die Qualitätssicherung im August 1997 aufgrund des Projekt-
umfanges bekannt, dass der Einsatztermin verschoben werden muss. Die
Größe des Projektes betrug laut Unisys-Bericht zum Zeitpunkt der Projektbe-
auftragung im September 1995 ungefähr 8.800 Function Points. Aufgrund
verschiedenere Änderungsanforderungen durch die Träger aber auch den
Gesetzgeber war der Projektumfang im Jahr 1997 laut Unisys-Bericht ca.
12.000 Function Points gestiegen und beträgt zum heutigen Zeitpunkt ge-
schätzte 24.887 Function Points.

Als Unterstützung für die Projektleitung war in den ersten Phasen eine externe
Firma eingebunden.

zu 2) In den ersten Überlegungen ja. Nach Beginn des Anwendungsentwurfes wur-
de bereits im 5. PLA (22.1.1998) berichtet, dass der Fertigstellungstermin nur
mit größter Anstrengung und bei Zutreffen optimaler Bedingungen vor Ende
1999 liegen wird, da die Fertigstellung eines Teilprojektes zu diesem Zeitpunkt
sogar erst für Mitte 2000 geplant war. Es wurde damals beschlossen, alles zu
versuchen, den Fertigstellungstermin mit Ende 1999 zu erreichen, es mußte
aber allen Beteiligten klar sein, dass ein Einsatz der neuen MVB-Applikation
für die Jahr-2000-Umstellung nicht mehr in Frage kam. Seit Anfang 2001 (10.
PLA am 13.3.2001) war bekannt, dass der Einsatz für die €-Umstellung bes-
tenfalls für die STGKK, aber sonst für keine Kasse möglich war. In der Ver-
bandskonferenz vom 13.6.2000 wurde das Thema Euro-Umstellung behan-
delt.

zu 3) Aufgrund der Projektgröße konnten die geplanten Ziele nicht erreicht werden.
Laut Bericht der Fa. Unisys ist das Projekt heute dreimal größer als zu Pro-
jektbeginn.

zu 4) Dies trifft nicht zu, da die Information, dass die erforderlichen Umstellungster-
mine aufgrund der Projektgröße nicht haltbar sind, den Trägern zeitgerecht
übermittelt wurde. Siehe auch Antwort zu Frage 2).

zu 5) Nicht bekannt

zu 6) Aufgrund des 1995 üblichen internen Stundensatzes (ATS 237,--) wurden €
2,326 Mio. veranschlagt, die 1996 nach dem Wirksamwerden des EDV-
Handbuches entsprechend angepasst wurden (neuer Verrechnungssatz pro
Stunde ATS 675,--). Somit sind die ursprünglich veranschlagten Projektkosten
mit € 7,849 Mio. anzusetzen.

zu 7) und 8) Budgeterhöhungen mit Beschluss durch die Verbandskonferenz bzw.
die Geschäftsführung des HVB im Juni 2000 - € 2,616 Mio.; im März 2001 - €
1,202 Mio. und im Dezember 2001 - € 0,703 Mio. Die bewilligten Gesamt-
kosten betragen sohin € 12,370 Mio.

zu 9) Dieses Thema wird noch durch die externe Firma behandelt und kann somit
derzeit nicht beantwortet werden.

zu 10) Es wurde für 2002 ein Budget grundsätzlich genehmigt. Weitere Genehmi-
gungen müssen nach der noch zu erstellenden detaillierten Zeit- und Auf-
wandsschätzung eingeholt werden.

zu 11) Bis jetzt wurde noch kein einziger € "in den Sand gesetzt". Nur wenn das
Projekt trotz des hohen Fertigstellungsgrades von 72,8 % und der Tatsache,
dass 6 Gebietskrankenkassen Teile bereits in Produktion haben, nicht weiter-
geführt wird, setzt man die bisherigen Aufwände aufs Spiel.

zu 12) Aus den oben - in den Punkten 2) und 3) - dargestellten Gründen und im Hin-
blick auf die heutige Größe des Projektes ist aus unserer Sicht kein Schaden
entstanden.

zu 13) Der Prüfbericht der Fa. Compass GmbH, sowie der Detailreview der Fa. Uni-
sys wurden dem Herrn Bundesminister bereits zur Verfügung gestellt. Wir ver-
zichten daher auf die Wiedergabe dieser Gutachten.

Der zuständige Geschäftsführer des Hauptverbandes wurde am 26.2.2002
vom leitenden Angestellten der Kasse und dem Projektverantwortlichen der
Kasse im Beisein eines Vertreters der Fa. Compass GmbH, mündlich über
den Inhalt dieses Gutachtens informiert. Bei diesem Gespräch wurde der
Termin für die PLA-Sitzung fixiert. In dieser 12. Sitzung des PLA am 6.3.2002
wurde das Gutachten der Fa. Compass GmbH dargelegt. Aufgrund der im
Gutachten selbst angesprochenen Unscharfen desselben - dieses wurde in
nur eineinhalb Tagen erstellt - wurde vom PLA an die Fa. Unisys der Auftrag
erteilt, ein detailliertes Gutachten über das Projekt zu erstatten, zumal ja der
Kurzreview der Fa. Compass selbst eine solche Vorgangsweise vorgeschla-
gen hatte.

In der Arbeitstagung der Obmänner der STGKK am 13. und 14.3.2002 wurde
das Gutachten der Firma Compass behandelt. Am 18.4.2002 wurde in einer
gemeinsamen Sitzung des Vorstandes und der Kontrollversammlung der Kas-
se der Inhalt des Gutachtens der Firma Unisys, mit dessen Verfassern erör-
tert. In Ansehung des ohnedies relativ kurzfristig vorliegenden Detailgutach-
tens der Fa. Unisys war die Einberufung einer Sitzung des Vorstandes zwecks
Behandlung des Kurzreviews der Fa. Compass einvernehmlich als verzichtbar
erachtet worden.

zu 14) Neben der laufenden Berichterstattung an den Projektlenkungsausschuss und
somit auch an den Auftraggeber, wurde das Projekt extern durch das BMSG
im Rahmen einer Einschau, welche vom 11.9. bis 25.10.2001 dauerte, über-
prüft (Kopien des auf das Projekt MVB bezugnehmenden Teiles des Ein-
schauberichtes liegen bei). Die Stunden- und Kostenabrechnungen wurden
überdies jährlich von der Innenrevision der Kasse überprüft.

zu 15) Gemäß § 4 (2) der Büroordnung der Steiermärkischen Gebietskrankenkasse
haben die Stellvertreter des leitenden Angestellten für ihren Aufgabenkreis die
Rechte und Pflichten, sowie die Verantwortlichkeit des leitenden Angestellten.

Mit Beschluss des Verwaltungausschusses der Kasse vom 20.9.1995 wurde
der zuständige Ressortdirektor als Gesamtprojektverantwortlicher und Ver-
treter der Kasse im PLA für dieses EDV-Projekt eingesetzt. Dieser war sowohl
für die Prüfung des Projektfortschrittes als auch für die internen Berichte allei-
ne und letztverantwortlich zuständig. Mit 31.8.2001 ist der Ressortdirektor in
Pension gegangen. Seine Nachfolge als Projektverantwortlicher trat der Ab-
teilungsleiter der OE Automation an.

Der Ressortdirektor war somit bis zu seiner Pensionierung innerhalb des Pro-
jektes Vertreter der Steiermärkischen Gebietskrankenkasse als Auftragneh-
merin und hat in dieser Funktion im Rahmen der regelmäßigen Sitzungen des
Projektlenkungsausschusses (PLA) diesem Organ berichtet. Die Protokolle
des PLA waren Grundlage für die Berichte an die Verbandskonferenz und
zuletzt an die Geschäftsführung des Hauptverbandes als Auftraggeber.

Dem Vorstand der Kasse wurde demnach vom Ressortdirektor im Rahmen
einer Präsentation des Projektes am 15.2.2001 über den Stand des Projektes
berichtet. Bereits zuvor wurden im Rahmen von Präsentationen und zwar am
12.7.1999 im HV und am 5.6.2000 in der OÖGKK den Entscheidungsträgern
der Selbstverwaltung ausführliche Informationen zur Verfügung gestellt. Der
Kontrollversammlung der Kasse wurde in diversen Sitzungen, im Rahmen von
Informationen über EDV-Angelegenheiten, allgemein über das Projektes be-
richtet.

Eine "begleitende Kontrolle" des Auftraggebers mittels zweier Mitglieder der
Selbstverwaltung wurde in der Sitzung der Verbandskonferenz über die Ein-
richtung des gegenständlichen Projekts am 12.9.1995 beschlossen, vom
Hauptverband in der Folge jedoch nicht eingerichtet.

zu 16) In der Beilage werden Kopien der Berichte (Folien) des zuständigen Ressort-
direktors und des Projektleiters im Vorstand der Kasse sowie das Protokoll
dieser Vorstandssitzung übermittelt.

zu 17) Das Projekt MVB ist ein Projekt des Hauptverbandes (Auftraggeber). Die
Steiermärkische Gebietskrankenkasse war Auftragnehmerin. Aufgrund der
Verbindlichkeit der Beschlüsse der Verbandskonferenz - siehe Punkte 7) und
8) - war der Vorstand nicht unmittelbar zuständig.

zu 18) und 19) Vorauszuschicken ist in diesem Punkt, dass sowohl die Proto-
kolle des PLA als auch die Berichte tendenziell positive Darstellungen des
Projektes enthielten.

Erst als dem leitenden Angestellten von den Projektverantwortlichen am
24.1.2002 über Probleme bezüglich des Fertigstellungstermins berichtet wur-
de, konnten vom ihm Maßnahmen und zwar in concreto die unverzügliche
Einholung eines Reviews der Fa. Compass gesetzt werden. Weitere Maß-
nahmen konnten seriöserweise erst nach Vorliegen dieses Gutachtens ge-
troffen werden. Insbesondere wurde umgehend der Hauptverband informiert
(siehe im Übrigen die Beantwortung der Frage 13). Mangels Informationen
über Schwierigkeiten waren daher weder Obmann noch leitender Angestellter
in der Lage, vor Vorliegen des Kurzgutachtens Maßnahmen einzuleiten.

Aufgrund der Berichte des leitenden Angestellten - im Anschluss an die vor-
hin erwähnte Arbeitstagung der Obmänner am 13. und 14.3.2002 wurden die
Projektleitung und der Projektverantwortliche aufgefordert, innerhalb einer
Woche zum Bericht der Fa. Compass Stellung zu nehmen - und des Gutach-
tens der Firma Compass haben der Obmann, dessen Stellvertreter und der

Vorsitzende der Kontrollversammlung der Kasse am 28. und 29. März 2002
im Beisein des Leiters der Abteilung für Personal und Recht nach vorherge-
hendem Studium des Gutachtens der Firma Compass und weiterer Unterla-
gen ausführliche Gespräche über das Projekt mit zwei, in leitender Funktion
am Projekt beteiligten Mitarbeitern und zwei am Projekt bis zur Pensionierung
in leitender Funktion beteiligt gewesenen Mitarbeitern geführt. Ohne Beisein
des Leiters der OE Personal und Recht wurde mit dem leitenden Angestellten
die Angelegenheit erörtert. Nach diesen Gesprächen haben die genannten
Mitglieder der Selbstverwaltung den Vorgang beraten. Am Abend des
29.3.2002 wurde schließlich der Leiter der OE Personal und Recht gem. § 105
Abs.2 der Dienstordnung für die Angestellten bei den Sozialversicherungsträ-
gern Österreichs vom leitenden Angestellten mit der Durchführung von Erhe-
bungen mittels Befragung der zuvor genannten, am Projekt beteiligten Mitar-
beiter, zur Klarstellung des Sachverhaltes betraut.

zu 20) Der leitende Angestellte kann vom Vorstand mit Zustimmung der Kontrollver-
sammlung und Zustimmung des Bundesministers für soziale Sicherheit und
Generationen entlassen werden. Die Entlassungsgründe sind in § 31 der
Dienstordnung für die Angestellten bei den Sozialversicherungsträgern Öster-
reichs angeführt. Eine Kündigung ist auf Grund seines Dienstvertrages nicht
möglich. Der als Vertreter des leitenden Angestellten bis Ende August 2001
verantwortliche Ressortdirektor befindet sich seit 1. September 2001 im Ru-
hestand.

zu 24) Der Begriff "Köpferollen" ist ein Medienschlagwort und wurde in dieser Form
intern nie diskutiert.

zu 25), 26) und 27) Nochmals darf darauf hingewiesen werden, dass der leitende
Angestellte hausintern nicht für das Projekt zuständig war. Sofort nachdem
dem leitenden Angestellten von Schwierigkeiten berichtet wurde, hat der lei-
tende Angestellte einen externen Prüfbericht in Auftrag gegeben. Es geht hier
nicht um die Frage, ob jemand Aufdecker oder Mitverantwortlicher war, son-
dern darum, dass unverzüglich die erforderlichen Schritte gesetzt wurden.

Der leitende Angestellte war wie ausgeführt weder Aufdecker noch Verant-
wortlicher. Er hat aus Sicht der STGKK unverzüglich auf ihm bekanntgewor-
dene Schwierigkeiten reagiert. Die Frage einer Außerdienststellung stellt sich
daher nicht.

zu 33) Die SPÖ-Fraktion besitzt keinerlei Befugnisse in diesem Zusammenhang. Die
interne Willensbildung gleich welcher Fraktion in den Selbstverwaltungskör-
pern der Kasse hat rechtlich keinerlei unmittelbare Relevanz.

zu 34) Dem Obmann kommt im Rahmen des Vorstandes die Rolle des Vorsitzenden
zu. Die dortige Willensbildung ist letztlich entscheidend.

zu 35) Der Vorstand wurde mit den Ergebnissen des Gutachtens befasst und hat in
einer gemeinsamen Sitzung mit der Kontrollversammlung und im Beisein des
Vertreters der Aufsichtsbehörde mit dem Vertreter der, auf Grund Beschlus-

ses des PLA, mit der Verfassung eines Detailreviews beauftragten Fa. Unisys
ausführlich das Projekt diskutiert. Eine frühere Befassung der Selbstverwal-
tungskörper war angesichts der schon erwähnten, vom PLA und der Firma
Compass als notwendig empfundenen Auftragsvergabe zur Erstellung eines
Detailreviews, bis zu dessen Vorliegen entbehrlich. Den Mitgliedern der
Selbstverwaltungskörper wurde freilich das erste Gutachten bereits vorher zur
Verfügung gestellt.

zu 36) Über die Vorgänge in der SPÖ-Fraktion respektive die dort stattgefundene
Willensbildung kann von unserer Seite mangels konkreter, über den Charakter
von Gerüchten hinausgehender Informationen keine Aussage getroffen wer-
den. Woher die Tagespresse die zur Berichterstattung erforderlichen Kennt-
nisse über die Willensbildung der SPÖ-Fraktion hatte, ist uns nicht bekannt.

zu 37) und 38) Die Kasse ist zufolge ihres Status als Körperschaft öffentlichen
Rechts niemandes (Privat-)Eigentum.

zu 39) Es ist richtig, dass gegen 5 Projektmitarbeiter interne - nach der Dienstord-
nung für die Angestellten bei den Sozialversicherungsträgern Österreichs vor-
gesehene - (Vor-)erhebungen eingeleitet wurden.

Bei den betroffenen Projektmitarbeitern handelt es sich um

- den bis Juli 2000 bestellten und seither in Pension befindlichen Projektlei-
ter (Einreihung F III),

- den seither bestellten Projektleiter (F III)

den Vertreter der Kasse als Auftragnehmerin und somit Projektgesamtver-
antwortlichen bis Ende August 2001 (Einreihung G) und

- dessen Nachfolger (Einreihung F III) sowie
einen Teilprojektleiter (Einreihung E III).

•

Die Aufgaben der Betroffenen sind im EDV-Handbuch des Hauptverbandes
beschrieben (siehe Beilagen A-D).

Die zuletzt erstellten Dienstbeschreibungen für diese Mitarbeiter lauten
durchwegs auf "sehr gut".

zu 40) In den zu Frage 18) und 19) letzter Absatz dargestellten Gesprächen wurden
Erhebungen gegen den leitenden Angestellten nicht eingeleitet.

3 rollen

Nicht alle nachfolgend angeführten Rollen müssen in jedem Projekt zur Einrichtung
eines Standardproduktes tatsächlich vorkommen. Es ist stets projektspezifisch zu
entscheiden, welche Rollen für die Bearbeitung der jeweiligen Aufgabenstellung von
Relevanz sind. Allerdings ist ein Verzicht auf bestimmte Rollen nicht gleichbedeu-
tend mit einem Verzicht der entsprechenden Aufgaben. Wenn z.B. in einem Projekt
die Rolle Projektassistenz nicht explizit ausgeübt wird, so bedeutet dies natürlich
nicht, daß die entsprechenden Aufgaben plötzlich nicht mehr existieren, sondern
bloß, daß sie von einer anderen Rolle mitübernommen werden.

Auf jeden Fall müssen folgende Rollen in einem Projekt zur Einrichtung eines Stan-
dardproduktes besetzt werden:

• PR01 Auftraggeber (Verbandskonferenz)

• PR02 Auftragnehmer

• PR04 Projekt-Lenkungsausschuß

• PRO5 Projektleitung/Teilprojektleitung

• PR07 Projektteam/Teilprojektteam

Weiters ist zu beachten, daß die Anzahl der aufgelisteten Aufgaben keinen unmittel-
baren Schluß auf den Arbeitsumfang des mit der Rolle betrauten Mitarbeiters zuläßt.
In einem relativ kleinen und einfach strukturierten Projekt ist z.B. die Vorbereitung,
Moderation und Nachbereitung von Projektmeetings mehr oder weniger “nebenbei"
seitens der Projektleitung zu erledigen, während in Großprojekten diese Aufgabe ei-
nen Mitarbeiter bereits erheblich in Anspruch nimmt.

Die folgende Grafik gibt einen Überblick über das Zusammenspiel der einzelnen
Rollen, wobei zu beachten ist, daß die Verbandskonferenz bei der Auftragserteilung
diese Festlegungen projektspezifisch modifizieren kann:

3.1 PR01 Auftraggeber (Verbandskonferenz)

Beschreibung

Der Auftraggeber (AG) steuert aufgrund seiner Beschlüsse die Einrichtung der
Standardprodukte. Durch die Vorgabe von Terminen und eines Budgetrahmens so-
wie durch die Einsetzung des Projekt-Lenkungsausschusses werden die wesent-
lichsten Eckdaten der Projekte vom Auftraggeber vorgegeben und ihre Einhaltung
kontrolliert.

Aufgaben

• Den Auftrag zur Einrichtung (Entwicklung oder Beschaffung) eines Standardpro-
duktes geben (Entscheiden über die Durchführung von beantragten Projekten)

• Den für die Einrichtung des Standardproduktes zuständigen Sozialversicherungs-
träger festlegen, wobei dieser Sozialversicherungsträger vorher zugestimmt ha-
ben muß

• Die für die Anwendung des Standardprodukts in Betracht kommenden Sozialver-
sicherungsträger festlegen

• Den für die Wartung des Standardproduktes zuständigen Sozialversicherungsträ-
ger festlegen, wobei dieser Sozialversicherungsträger vorher zugestimmt haben
muß

• Einen Projekt-Lenkungsausschuß einsetzen, der die Einrichtung des Standard-
produktes betreut (das heißt, es werden jene Sozialversicherungsträger genannt,
die im Lenkungsausschuß vertreten sein werden)

• Den Auftragsumfang (wie z.B. Erstellung der Projektdefinition oder Abwicklung
des Projektes bis inklusive Anforderungsanalyse) festlegen

• Den geplanten Fertigstellungstermin für das Standardprodukt vorgeben
(Wunschtermin)

• Einen Budgetrahmen für die Projektdefinition und/oder die Projektabwicklung
festlegen sowie für die nachfolgende Wartung (spätestens im Rahmen der Frei-
gabe) festlegen

• Die Berichtstermine an den Auftraggeber vorgeben

• Budgetüberschreitungen genehmigen

• Terminüberschreitungen genehmigen

• Das Projekt gegebenenfalls (z.B. weil sich die gesetzliche Grundlagen geändert
haben, weil die finanziellen Mittel nicht ausreichen usw.) abbrechen

• Das Standardprodukt für die Anwendung freigeben

PMK.DOC 20. Juli 1999 Seite 30

3.2 PR02 Auftragnehmer

Beschreibung

Der Auftragnehmer (AN) ist der für die Einrichtung des Standardproduktes zuständi-
ge Versicherungsträger. Er übernimmt die dispositive und strategische Projektsteue-
rung. Der Auftragnehmer kann in den Entwicklungs- oder Beschaffungsvorgang bei
Bedarf weitere Sozialversicherungsträger oder Fremdfirmen einbeziehen und ist
auch für die spätere Programmpflege verantwortlich.

Aufgaben

• Bei der Entwicklung oder Beschaffung des Standardproduktes darauf achten, daß
das Standardprodukt auf den kompatiblen EDV-Anlagen gemäß § 2 Abs. 1 Z 1
der EDV-Richtlinien ohne wesentlichen Anpassungsaufwand ablauffähig ist

• Bei der Entwicklung oder Beschaffung und bei der Programmpflege die im EDV-
Handbuch festgelegten Regeln einhalten

• Den Projektauftrag gemeinsam mit dem Lenkungsausschuß im Detail abstimmen

• Gemeinsam mit dem Projekt-Lenkungsausschuß das Projektteam nominieren

• Die Projektleitung mit der Projektdurchführung beauftragen

• Die Projektstrategien und die Projektziele mit der Projektleitung vereinbaren

• Die Projektablaufplanung von der Projektleitung abnehmen

• Von der PL in regelmäßigen Abständen einen schriftlichen Managementbericht
betreffend den Projektfortschritt anfordern

• Mit der Projektleitung regelmäßig den Projektfortschritt besprechen

• Rechtzeitig auf Meldungen der Projektleitung reagieren und über Änderungen der
Projektaktivitäten, Termine, Ressourcen und Kosten unter Beibehaltung des Pro-
jektinhaltes (dispositive Steuerung) mit dem Projekt-Lenkungsausschuß beraten,
darüber entscheiden und entsprechende Empfehlungen an den Auftraggeber
erstellen

• Änderungen des Projektauftrags oder den Projektabbruch (strategische Steue-
rung) empfehlen

• Über inhaltliche Änderungen, die im Rahmen des Einrichtungsauftrages liegen,
aber zu einer Budgetüberschreitungen führen können, entscheiden und mit dem
PLA abstimmen

• Über aufwandsneutrale Änderungswünsche entscheiden und mit dem PLA ab-
stimmen

• Über aufwandswirksame Änderungswünsche, die innerhalb des im Einrichtungs-
auftrag festgelegten Budgetrahmens liegen, entscheiden und mit dem PLA ab-
stimmen

• Die qualitätsgesicherten Entwicklungsergebnisse am Ende jeder Phase abneh-
men

• Die Projektleitung aufgrund erfolgreicher Abnahmen entlasten

PMK.DOC 20. Juli 1999 • Seite 31

• Die Managementberichte an den Auftraggeber erstellen (kann an die Projektlei-
tung delegiert werden), dem Projekt-Lenkungsausschuß zur Kenntnis bringen und
über die EDV-Koordination an den Auftraggeber weiterleiten

• Die Managementberichte betreffend den Projektfortschritt für den Projekt-
Lenkungsausschuß erstellen (kann an die Projektleitung delegiert werden)

• Die Managementberichte betreffend den Projektfortschritt vor dem Projekt-
Lenkungsausschuß präsentieren (kann an die Projektleitung delegiert werden)

• Vorbereitung, Moderation und Nachbearbeitung von Sitzungen des Projekt-
Lenkungsausschusses (kann an die Projektleitung delegiert werden)

• Die Ergebnisse der Sitzungen der Projektlenkung an alle für die Anwendung des
Standardproduktes in Betracht kommenden Sozialversicherungsträger berichten

• Nach erfolgter Abnahme aller Entwicklungsergebnisse einen Abschlußbericht an
die EDV-Koordination erstellen.

PMK.DOC 20. Juli 1999 Seite 32

3.3 PR03 EDV-Koordination

Beschreibung

Die unten angeführten Aufgaben werden grundsätzlich von der EDV-Koordination im
HVB wahrgenommen. Bei Bedarf kann die EDV-Koordination im HVB unter Vorgabe
einer konkreten Zielsetzung für ein bestimmtes Themengebiet alle oder einen Teil
dieser Aufgaben an die betroffenen Sozialversicherungsträger delegieren. Die Form
der Delegation kann dabei von der Einholung einer schriftlichen Stellungnahme bis
zur Konstituierung eines Projekt-Planungsausschusses (Rolle PRO3a) reichen.

Aufgaben

• Die Planung zur Umstellung auf Standardprodukte durchführen (Priorisierung von
Aufgabenbereichen der Sozialversicherung, für die Standardprodukte eingerichtet
werden sollen)

• Die Gesamtplanung der Projekte wahrnehmen und deren Vernetzung koordinie-
ren

• Die Anforderungsbeschreibungen der Sozialversicherungsträger entgegenneh-
men und bewerten (diese Aufgabe ist nach der Umstellung auf Standardprodukte
von besonderer Bedeutung)

• Die Weiterentwicklung von Standardprodukten koordinieren

• Die Planung zur Umstellung auf Standardprodukte aktualisieren

• Die Planung der Verbandskonferenz berichten (mindestens einmal pro Jahr)

• Die Sozialversicherungsträger über den Generalplan informieren

• Bei Erreichen eines im Generalplan vorgesehenen Termins zur Einrichtung eines
Standardproduktes die Vorüberlegungen und die Abstimmung mit den Sozialver-
sicherungsträgern durchführen

• Den Antrag zur Einrichtung eines Standardproduktes an die Verbandskonferenz
stellen, sowie die Bezeichnung und Abkürzung eines Standardproduktes verge-
ben

• Die Sozialversicherungsträger über die Beschlüsse der Verbandskonferenz in
Kenntnis setzen

• Die an den Auftraggeber gerichteten Informationen (Managementberichte usw.)
zur Kenntnis nehmen

• Die vom Auftraggeber kommenden Informationen (Aufträge an Sozialversiche-
rungsträger usw.) zur Kenntnis nehmen

• Die Spezialisten und Experten (siehe PRO8 Zusätzliche Mitarbeiter) projektüber-
greifend vermitteln

• Den Interessensausgleich bei Uneinigkeiten im Projekt-Lenkungsausschuß her-
beiführen

• Bei kritischen Projektsituationen den für die Einrichtung zuständigen Sozialversi-
cherungsträger unterstützen (Vermittlung von Ressourcen, Herbeiführung von
Entscheidungen usw.)

• Das EDV-Handbuch administrieren, warten und weiterentwickeln

PMK.DOC 20. Juli 1999 Seite 33

3.4 PRO3a Projekt-Planungsausschuß

Beschreibung

Ein Projekt-Planungsausschuß (PPA) dient der sozialversicherungsträger- und pro-
jektübergreifenden Kapazitäts- und Prioritätenplanung und wird vom Hauptverband
bei Bedarf eingesetzt. Ein PPA setzt sich themenspezifisch unterschiedlich zusam-
men. Die jeweils in Betracht kommenden Sozialversicherungsträger werden auf-
grund der Sparten in der Sozialversicherung und der gesetzlichen Grundlagen vom
Hauptverband einberufen. Ein PPA dient dem Abstimmungsprozeß auf Büroebene.

Ein Projekt-Planungsausschuß wird von der EDV-Koordination im HVB nach Bear-
beitung der entsprechenden Aufgabenstellung wieder aufgelöst.

Aufgaben

Die Aufgaben eines Projekt-Planungsausschusses entsprechen im wesentlichen den
Aufgaben der Rolle PRO3 EDV-Koordination, jedoch eingeschränkt auf das The-
mengebiet für das der PPA eingesetzt wurde.

Der PPA beschäftigt sich nicht mit der Wartung und Administration des EDV-
Handbuchs.

Zusätzlich übernimmt der Projekt-Planungsauschuß im Rahmen der Wartung und
Weiterentwicklung von in der Sozialversicherung entwickelten Standardprodukten
folgende Aufgaben:

• Den Wartungsfall gemäß den zur Entscheidung mitgelieferten Grundlagen prüfen
und endgültig als Wartung oder Weiterentwicklung deklarieren

• Die betroffenen Versicherungsträger über Entscheidungen informieren

• Das im Rahmen der Wartung bearbeitete Standardprodukt zur Verteilung freige-
ben

Zur Abkürzung der Projektbeauftragung ist der Projekt-Planungsauschuß ermächtigt,
im Falle von dringenden, unaufschiebbaren Weiterentwicklungsarbeiten den zustän-
digen Versicherungsträger mit den Aufgaben zu betrauen.

PMK.DOC 20. Juli 1999 Seite 35

3.5 PR04 Projekt-Lenkungsausschuß

Beschreibung

Der Projekt-Lenkungsausschuß (PLA) übernimmt die inhaltliche Projektsteuerung
und das laufende Projektcontrolling. Bei der Beauftragung des Standardproduktes
legt der Auftraggeber fest, welche Sozialversicherungsträger ein Mandat im Len-
kungsausschuß haben. Die “Beschickung" seitens der einzelnen Sozialversiche-
rungsträger muß nicht bei jeder Sitzung erfolgen.

Der Lenkungsausschuß sollte sich aus Personen mit fachlicher Kompetenz und aus
Personen, die aufgrund ihrer Entscheidungskompetenz tatsächlich Steuerungsmaß-
nahmen bei auftretenden Projektschwierigkeiten veranlassen können, zusammen-
setzen. Das heißt, die in die Sitzungen entsandten Mitarbeiter müssen die Kompe-
tenz besitzen, im Namen des Büros des jeweiligen SV-Trägers zu sprechen.

Ein Vertreter des für die Einrichtung des Standardproduktes zuständigen Sozialver-
sicherungsträgers führt den Vorsitz im Projekt-Lenkungsausschuß.

Der Projekt-Lenkungsausschuß wird vom Auftraggeber eingesetzt und wird bei Pro-
jektabschluß aufgelöst.

Im Rahmen des Change Managements fungiert der Projekt-Lenkungsausschuß als
Change Control Board (CCB). Der PLA ist damit ein zentrales Entscheidungsgremi-
um für die Genehmigung, Zurückstellung oder Ablehnung von Änderungswünschen.
Auf der Basis von entscheidungsreifen Vorschlägen entscheidet der PLA:

• welche Änderungswünsche in den laufenden oder in den zukünftigen Ent-
wicklungsprozeß eingebracht werden,

• welche Mängelmeldungen nicht mehr in den laufenden Entwicklungsprozeß be-
rücksichtigt werden sollen, wenn die geforderte Funktionalität ohne deren Behe-
bung trotzdem gewährleistet ist,

• welche Konfigurationen zur Integration oder nach erfolgreichem Systemtest zur
Auslieferung freigegeben werden.

Aufgaben

• Die Interessen der zukünftigen Anwender vertreten

• Die fachlichen Inhalte einbringen und untereinander konzeptionell abstimmen

• Gemeinsam mit dem Auftragnehmer das Projektteam nominieren (d.h. dem Auf-
tragnehmer die Mitwirkung von entsprechenden Ressourcen vorschlagen)

• Entscheidungen über organisatorische Maßnahmen zur Aufbau- und/oder Ablauf-
organisation treffen

• Ressourcenvorschläge unterbreiten (Vorschläge der einzelnen Sozialversiche-
rungsträger hinsichtlich der einzusetzenden Ressourcen an den Auftragnehmer)

• Vom Auftragnehmer in regelmäßigen Abständen einen schriftlichen Management-
bericht betreffend den Projektfortschritt anfordern

• Den Auftragnehmer zum Projektfortschritt im Rahmen der Sitzungen befragen

• Den Projektfortschritt besprechen und bewerten

PMK.DOC 20. Juli 1999 Seite 36

• In schwierigen Projektsituationen (z.B. keine Projektplanung vorhanden, absehba-
re Überschreitung des Budgetrahmens) kann aufgrund eines Mehrheitsbeschlus-
ses ein Bericht (der vom Auftragnehmer erstellt wird) an den Auftraggeber einge-
fordert werden, mit der Möglichkeit, eine oder mehrere sozialversicherungsträger-
spezifische Meinungen anzuschließen

• Die Managementberichte des Auftragnehmers an den Auftraggeber zur Kenntnis
nehmen, gegebenenfalls mit sozialversicherungsträgerspezifischen Meinungen
ergänzen

• Den für die Generierung des Standardproduktes für eine andere Plattform zustän-
digen Sozialversicherungsträger festlegen, wobei dieser Sozialversicherungsträ-
ger vorher zugestimmt haben muß

• Am Projektmarketing aktiv mitwirken

• Schaffung einer positiven Grundeinstellung zum Projekt bei den betroffenen
Sozialversicherungsträgern (“positive Außenvertretung des Projektes")

• Unaufgeforderte Weitergabe von Informationen über das Projekt in Form von
Präsentationen, Rundschreiben, Gesprächen usw., nach vorhergehender
Abstimmung mit der Projektleitung

• Unterstützung der Projektleitung bei der Akquisition von Ansprechpartnern

• usw.

• Über die inhaltliche Ausgestaltung des Einrichtungsauftrages entscheiden

• Entscheidungen über organisatorische Maßnahmen zur Aufbau- und/oder Ablauf-
organisation treffen

• Als Change Control Board (CCB) zentrale Entscheidungen für das Konfigurati-
onsmanagement zu treffen, insbesonders

• Genehmigung oder Ablehnung von Änderungsanträgen sowie Entscheidung,
welche Änderungswünsche in den laufenden oder in den zukünftigen Ent-
wicklungsprozeß eingebracht werden

• Erteilung eines Änderungsauftrages

• Entscheidung, welche Mängelmeldungen nicht mehr im laufenden Ent-
wicklungsprozeß berücksichtigt werden sollen, wenn die geforderte Funktio-
nalität ohne deren Behebung trotzdem gewährleistet ist

• Entscheidung, welche Konfigurationen zur Integration oder nach erfolgrei-
chem Systemtest zur Auslieferung freigegeben werden

Aufgaben im Rahmen des Change Managements

• Genehmigung, Zurückstellung oder Ablehnung des Änderungsantrags

• Erteilung eines Änderungsauftrags

PMK.DOC 20. Juli 1999 Seite 37

3.6 PRO5 Projektleitung/Teilprojektleitung

Beschreibung

Die Projektleitung (PL) dient der operativen Leitung und Steuerung von Projekten
gemäß den Richtlinien des EDV-Handbuches. Sie untersteht und berichtet unmittel-
bar dem Auftragnehmer. Die Projektleitung wird vom Auftragnehmer eingesetzt.

Sie hat den Projektauftrag in ausführbare Handlungsanweisungen (Arbeitspakete)
für das Projektteam umzusetzen. Die Projektleitung ist auch der zentrale Ansprech-
partner für das Projektteam. Weiters muß sie bei Störungen des Projektverlaufs kor-
rigierende Maßnahmen innerhalb der Grenzen des vorgegebenen Auftrags ergreifen.
Um die Synchronisation zwischen operativer und dispositiver sowie strategischer
Projektsteuerung jederzeit zu gewährleisten, unterrichtet sie in regelmäßigen Ab-
ständen an den Auftragnehmer über den Projektfortschritt.

Nach Projektabschluß wird die Projektleitung wieder aufgelöst.

Abhängig von der Projektgröße bietet es sich an, neben der Projektleitung auch Teil-
projektleitungen zu ernennen. Zwischen Projektleitung und Teilprojektleitung emp-
fiehlt sich die folgende Arbeitsteilung:

Die Projektleitung konzentriert sich auf:

• die Gesamtprojektleitung, das heißt die Koordination der Teilprojekte

• die gesamte Außenvertretung des Projektes

• das gesamte Ressourcenmanagement

• die Projektorganisation

• das grobe Termin- und Budgetmanagement

Die Teilprojektleitung konzentriert sich auf:

• die Verfeinerung der Teilprojektplanung

• die Durchführung und Überwachung des Teilprojektes

• die umfassende Information der Projektleitung

• die inhaltliche und methodische Projektführung

• das Schnittstellenmanagement zwischen den Teilprojekten

• das detaillierte Termin- und Budgetmanagement

Aufgaben

• Den Projektauftrag gemeinsam mit dem Auftragnehmer im Detail abstimmen

• Das Projekt bis auf die Ebene von Arbeitspaketen planen (operative Steuerung);
(“Planung der Arbeit")

• Die Projektorganisation einrichten

• Die Beschaffung der für die Projektabwicklung erforderlichen Sachmittel und
Räumlichkeiten durchführen

• Die Arbeitspakete zuweisen und besprechen

• Die Erfüllung der Arbeitspakete (Termin-, Aufwands- und Ergebniskontrolle) über-
wachen

PMK.DOC 20. Juli 1999 Seite 38

• Die interne Qualitätssicherung veranlassen oder durchführen

• Änderungsmaßnahmen zur Ablauf- und/oder Aufbauorganisation in den betref-
fenden Fachabteilungen vorschlagen

• Die projektteaminterne Abnahme der Entwicklungsergebnisse unter Bezugnahme
auf die jeweiligen Arbeitspakete durchführen (die endgültige, formale Abnahme
der qualitätsgesicherten Ergebnisse erfolgt durch den Auftragnehmer)

• Die Managementberichte an den Auftragnehmer erstellen und weiterleiten

• Die Managementberichte an den Auftraggeber erstellen und an den Auftragneh-
mer weiterleiten (falls dies vom Auftragnehmer an die Projektleitung delegiert
wurde)

• Die Managementberichte betreffend den Projektfortschritt für den Projekt-
Lenkungsausschuß erstellen (falls dies vom Auftragnehmer an die Projektleitung
delegiert wurde)

• Präsentation der Managementberichte betreffend den Projektfortschritt vor dem
Projekt-Lenkungsausschuß (falls dies vom Auftragnehmer an die Projektleitung
delegiert wurde)

• Das Berichtswesens in Form der Projektnachkalkulation abschließen

• Aufwandsschätzungen für Änderungswünsche erstellen

• Aufwandswirksame und aufwandsneutrale Änderungswünsche unterscheiden

• Eine Entscheidungsgrundlage für die Projektlenkung bezüglich aufwandswirksa-
mer Änderungswünsche erarbeiten und an den Auftragnehmer weiterleiten

• Die Projektkorrespondenz führen

• Vorbereitung, Moderation und Nachbearbeitung von Projektmeetings und Reviews

• Vorbereitung, Moderation und Nachbearbeitung von Sitzungen des Projekt-
Lenkungsausschusses (falls dies vom Auftragnehmer an die Projektleitung dele-
giert wurde)

• Vorbereitung, Moderation und Nachbearbeitung der Abnahme von Entwicklungs-
ergebnissen (die formale Abnahme selbst obliegt dem Auftraggeber)

• Die Projektergebnisse vor dem Projekt-Lenkungsausschuß, den Fachbereichen
usw. präsentieren (Vertretung des Projektes “nach außen")

• Aufgrund des EDV-Handbuches vorgehen und die Einhaltung der Richtlinien des
EDV-Handbuches innerhalb des Projektteams sicherstellen

• Das Projektteam motivieren

• Projektinterne Konflikte erkennen und ansprechen

• Innerhalb des Projektteams Entscheidungen treffen

PMK.DOC 20. Juli 1999 Seite 39

3.7 PR06 Projektassistenz

Beschreibung

In sehr großen Projekten kann es erforderlich sein, die Projektleitung von einem Teil
ihrer Aufgaben zu entbinden und diese an die Projektassistenz zu delegieren. Die
Projektassistenz übernimmt hauptsächlich administrative Tätigkeiten.

Aufgaben

• Verwalten der zentralen Projektdokumentation

• Führen eines Projektordners

• Ablage von Projektergebnissen, Protokollen, Tätigkeitsberichten und sons-
tigen Projektplanungsunterlagen

• Verwalten von Benutzerdokumentationen

• Vor- und Nachbereiten von Projektmeetings, Reviews und Schulungen etc.

• Terminkoordination

• Zimmerreservierung

• Erstellen und Versenden von Einladungen für Meetings, Schulungen etc.

• Verfassen und Verteilen von Protokollen

• Vorbereiten der Räumlichkeiten (Ausstattung mit Medien wie Pinwand,
Flipchart, Overhead etc.)

• Anfertigen von Folien

• Pflege der Projektkorrespondenz

• Erstellung und Verwaltung der Korrespondenz (Fax-Korrespondenz)

• Wartung der Verteiler für Berichte und Protokolle

• Entwicklung und Pflege von Projektmanagement-Formularen

• Entwurf von EDV-gestützten Formularen (Projektmanagementwerkzeug)
zur Projektüberwachung und Kontrolle

• Unterstützung der Projektleitung bei der Projektüberwachung

• Wartung des Projektplans im Projektmanagementtool nach den Angaben
der Projektleitung (Hinweise auf Planungsungereimtheiten)

• Erstellen und Verteilen der Rückmeldeformulare

• Sammeln und Erfassen der Rückmeldungen

• Hinweise auf Über- oder Unterlastung an die Projektleitung

• Verwaltung der Ressourcen im Projektmanagementtool

• Erstellen von Projektmanagementberichten mit dem Projektmanagement-
tool zur Aufwandskontrolle

PMK.DOC 20. Juli 1999 Seite 40

3.8 PRO7 Projektteam/Teilprojektteam

Beschreibung

Ein Projekt durchläuft in der Regel mehrere Abstraktionsebenen von der Anforde-
rungsanalyse über den Anwendungsentwurf, die Anwendungsentwicklung bis zur
Betriebsaufnahme eines Anwendungssystems. Deshalb wird sich im Laufe der Pro-
jektabwicklung auch die Zusammensetzung des Projektteams/Teilprojektteams än-
dern, und zwar von einer anfänglichen Dominanz des Fachbereichs während der
Anforderungsanalyse hin zu einem Übergewicht der DV-Seite während der Anwen-
dungsentwicklung. Während der Schulung und Nachbetreuung des lauffähigen
Systems werden die Fachbereiche wieder stärker in das Team eingebunden.

Aufgaben

• Die Entwicklungsergebnisse (Lösungen) nach Maßgabe der im Einrichtungsauf-
trag festgelegten Ziele und unter Beachtung der Richtlinien des EDV-Handbuchs
erstellen

• Eigenprüfung der Entwicklungsergebnisse auf Qualität und Akzeptanz durchfüh-
ren

• Die Entwicklungsergebnisse entsprechend den Anforderungen der Softwareengi-
neering-Methoden und des EDV-Handbuches dokumentieren

• Die Entwicklungsergebnisse im Rahmen der Qualitätssicherung präsentieren

• Die Team- und Arbeitsgrundsätze (Stichwort Kommunikation, Verantwortung, hie-
rarchiefreies Arbeiten etc.) einhalten

• Regelmäßig an den Projektmeetings teilnehmen

• Regelmäßig über den Arbeitsfortschritt an die PL/TPL berichten

PMK.DOC 20. Juli 1999 Seite 41

Ort: Sitzungssaal, Südtrakt, 3. Stock

Dauer; 10.25 Uhr bis 12.10 Uhr

Anwesend: Von der Aufsichtsbehörde: ORat Dr. Günter Porsch

Vom Vorstand: Obmann Erwin Spindelberger, 1. Obm.Stv. BSO KoR Erich
Lemler, 2. Obm.Stv. Josef Pesserl, Ing. Erich Amerer, Bernhard Ederer,
LAbg. Kurt Gennaro, Mag. Sabine Kahr, V.Präs. KoR Ing. Ambros Lackner
(bis TOP 7), BRV Josef Löffler, Vize-Bgm. Josef Muchitsch, L.Sekr. Hugo
Schell, L.Sekr. Heidi Wiener, BRV Walter Zöhrer

Von der Kontrollversammlung: Vors.Stv. Franz Sauer, KoR Franz Kollmann

Vom Beirat: Vors. LR a.D. Erich Tschernitz, Vors.Stv. LAbg. a.D. Altbgm.
Josef Lind

Vom Büro: Gen.Dir. Herbert Gritzner, Dir. Fritz Riegler, Dir. Dr. Gerhard
Plentner, AL Werner Gasser (bis TOP 3b), AL DI Wilfried Wulz (bis TOP 4),
Brigitte Bauer

Vom ärztlichen Dienst: Prim. Dr. Gert Klima
Von der Betriebsvertretung: BRV Rene Jones

Entschuldigt: KAD Dr. Ingo-Jörg Kühnfels, KoR Mag. Jochen Plldner-
Steinburg; von der Kontrollversammlung: Vors. o.Univ.Prof. Dr. Franz
Schrank

Vorsitz: Obmann Erwin Spindelberger

Protokollführerin: Brigitte Bauer

-2- »

Tagesordnung:

1. Verifizierung des Protokolls der 40. Sitzung des Vor-
standes vom 19.1.2001

2. Stellungnahme zu den Beschlüssen der 67. Sitzung
des Verwaltungsausschusses vom 19.12.2000

3a. Allgemeine Information zur Standardproduktentwick-
lung

3b. Bericht über den Stand der geplanten Einführung des
MVB-Projektes mit Demo

4. Bericht über den Stand der geplanten Einführung der
Chipkarte

5. Bericht über eine mögliche Altersteilzeit für Bediens-
tete der Kasse

6. Bericht über die Zielvereinbarungen gemäß § 32a
ASVG

7. Antrag auf Änderung der Dienstpostenpläne

8. Allfälliges

Spindelberger begrüßt die Anwesenden, insbesondere den Vertreter der Aufsichtsbehörde,
Herrn ORat Dr. Porsch, eröffnet die Sitzung und stellt die Beschlussfähigkeit fest.

Gegen die Tagesordnung und deren nachstehend angeführte Änderung wird kein Einwand
erhoben: Tagesordnungspunkt 4) wird zu Tagesordnungspunkt 3), der sich in
3a) “Allgemeine Information zur Standardproduktentwicklung" und 3b) “Bericht über den
Stand der geplanten Einführung des MVB-Projektes mit Demo" gliedert. Tagesordnungs-
punkt 4) lautet demnach “Bericht über den Stand der geplanten Einführung der Chipkarte".

Punkt 1) Auf Antrag von Lemler wird einstimmig folgender Beschluss gefasst:
Das Protokoll der 40. Sitzung des Vorstandes vom 19.1.2001 wird verifiziert.

Punkt 2) Auf Antrag von Spindelberger wird einstimmig folgender Beschluss gefasst:

Die Beschlüsse der 67. Sitzung des Verwaltungsausschusses vom 19.12.2000 werden zur
Kenntnis genommen und - soweit diese Beschlüsse Anträge an den Vorstand beinhalten -
wird ihnen beigetreten.

Punkt 3a) bis 4) Riegler berichtet einleitend, dass es die Standardproduktentwicklung
aufgrund der vom Hauptverband der österreichischen Sozialversicherungsträger erlassenen

Protokoll der 41. Sitzung des Vorstandes vom Donnerstag, dem 15. Februar 2001

-3-

und seit Oktober 1994 verbindlichen Richtlinien für die Zusammenarbeit der Sozialversiche-
rungsträger untereinander und mit dem Hautverband auf dem Gebiet der automationsunter-
stützten Datenverarbeitung gibt. Im Bereich der Gebietskrankenkassen wurden diese Richt-
linien sehr ernst genommen, schon allein aus dem Grund, weil Fachleute zu der Meinung
gekommen sind, dass einer allein die vielen Aufgaben, die auf eine Kasse im EDV-organi-
satorischen Bereich immer wieder zukommen, nicht bewältigen kann. Natürlich hat man sich
auch schon früher kooperativ gezeigt, aber nur auf freiwilliger Basis und je nach Bedürfnis
des einzelnen Trägers. Nie aber hat es eine Zusammenarbeit gegeben, wo alle Kassen ge-
meinsam ein Produkt erzeugt haben. Am besten werden diese Produkte von eigenen Fach-
leuten entwickelt, weil sich die fachliche Umsetzung durch externe Firmen langwierig ge-
staltet. Am freien Markt gibt es für diese Anforderungen keine Software, die man anpassen
und einsetzen könnte.

Unter Hinweis auf die ausführliche schriftliche Beilage, die diesem Protokoll beigelegt wird,
gibt Riegler weiters einen Überblick über die einzelnen Standardprodukte sowie deren Fer-
tigstellungs- bzw. Einsatztermine. Näher geht Riegler auf das “Datensammelsystem - DSS"
ein und führt aus, dass über die zentralisierte Abwicklung bei der Oberösterreichischen Ge-
bietskrankenkasse alle Meldungen laufen, die elektronisch an die Kassen übermittelt wer-
den. Im Vorjahr wurden über diese Schiene bereits 8,5 Mio. Meldungen übermittelt und auf
die zuständigen Kassen aufgeteilt. Auf die Steiermärkische Gebietskrankenkasse entfallen
1,2 Mio. Meldungen, was einen großen Rationalisierungseffekt darstellt, nachdem diese
Meldungen elektronisch vorhanden sind und weiterverarbeitet werden können. Das heißt,
dass eine Datenerfassung nicht mehr erforderlich ist.

Die Annahme von Wiener, dass alle Daten nach Oberösterreich gehen und dort verteilt wer-
den, bestätigt Riegler und ergänzt, dass die Dienstgeber unter Anwendungen von DSS die
Meldungen nach wie vor an ihren Träger senden und es für sie unerheblich ist, wie der Ab-
lauf im Hintergrund erfolgt. Problemfälle sind weiterhin mit dem zuständigen Träger abzuklä-
ren. Zur Anfrage von Schell führt Riegler aus, dass die Meldungen de facto am gleichen Tag
beim zuständigen Träger sind.

Zur Frage von Lackner, wie die Datensicherung erfolgt, führt Riegler aus, dass die Datensi-
cherung in Anbetracht der Bedeutung der zu verwaltenden Daten sehr umfangreich ist. Es
gibt tägliche Sicherungsläufe, archivierte Ablagen und vor allem eine Absicherung der Ver-
arbeitung. Die wesentlichsten Einrichtungen werden doppelt geführt. So gibt es im Südge-
bäude ein kleines “Rechenzentrum", wo die sogenannten Backup-Systeme installiert sind,
sodass Verarbeitungs- und Ausfallsicherheit gegeben ist.

Zu einem weiteren Standardprodukt, dem “SV-Datennetz - NETZ", weist Riegler darauf hin,
dass — entgegen aller Behauptungen von Politikern - die Träger seit Jahren vernetzt sind,
angefangen beim Intranet über Internet bis hin zu Datenübermittlungen. An dieses Netz sind
auch die Finanzverwaltung und das Arbeitsmarktservice angeschlossen.

Lemler ist überzeugt, dass alle Stellen vernetzt sind, glaubt aber, dass die momentane Dis-
kussion auf die Vernetzung mit Ärzten und Spitälern abzielt, ein Wunsch, den die Träger
wahrscheinlich gar nicht in der Lage sind, zu erfüllen. Lemler vermisst, dass die Sozialversi-
cherungsträger nicht darauf hinweisen, dass das auch ihr Wunsch wäre, die Umsetzung
aber nicht bei ihnen liegt.

Riegler weist darauf hin, dass im Bereich der Vertragspartner doch Erfolge zu verzeichnen
sind und langen bereits 60 % der Daten elektronisch in Form von Disketten ein. Das heißt,

Protokoll der 41. Sitzung des Vorstandes vom Donnerstag, dem 15. Februar 2001

-4-

seitens der Kasse wären die Voraussetzungen vorhanden und ginge es jetzt darum - wie
das auch im Bereich der Dienstgeber passiert ist - die Vertragspartner gesetzlich zu ver-
pflichten, denn es gibt kaum welche, die EDV nicht im Einsatz haben.

Bezugnehmend auf die Zielvereinbarungen, wo eines der Ziele der Kasse für 2001 die mög-
lichst vollständige Erfassung aller Colostomiepatientlnnen ist, ersucht Amerer um Informa-
tion, ob nicht ohnedies die Möglichkeit besteht, spezielle Abfragen auf Knopfdruck abzuru-
fen. Weiters stellt sich für Amerer die Frage, ob das Cash-Management aufgerüstet werden
muss bzw. mit welchen Kosten das verbunden wäre, wenn die Kasse sich über Kredit finan-
zieren müsste.

Riegler führt aus, dass das Cash-Management die Arbeitsabwicklung im Fachbereich Fi-
nanzverwaltung unterstützt und aufgrund der notwendigen Eingaben gewisse Informationen
liefert, es besteht aber keine Verbindung zum Kreditmarkt. Zur ersten Frage bestätigt
Riegler, dass im Vertragspartnerbereich natürlich alle Daten aufgrund der Verarbeitung der
Abrechnungsvorgänge in irgendeiner Form gespeichert sind. Wenn eine entsprechende
Sonderauswertung gewünscht wird, muss diese bei der Datenverarbeitung angefordert wer-
den. Hingegen wird man mittels des FOKO-Systems jegliche Auswertung per Knopfdruck
erhalten und entsprechend verfolgen können.

Zum Ersuchen von Lemler, anhand des Standardproduktes MVB zu erklären, welche Aufga-
ben das Kompetenzzentrum zu übernehmen hat, erläutert Riegler, dass Kompetenzzentrum
bedeutet, dass eine Kasse von der Verbandskonferenz bestimmt wurde, ein Produkt zu ent-
wickeln, weiter zu betreuen, Änderungen einzuarbeiten und die Betreuung bei den anderen
Trägern zu übernehmen. Der produktive Ablauf in den jeweiligen Kassen ist nicht Sache des
Kompetenzzentrums. Zur momentanen politischen Diskussion, dass unbedingt ein Rechen-
zentrum geschaffen werden soll, weist Riegler darauf hin, dass es unbedeutend ist, wo die
Server stehen, entscheidend ist die Anwendungssoftware für das entwickelte Standardpro-
dukt und hier kann man davon ausgehen, dass im Jahr 2003 spätestens 2004 im Bereich
der Gebietskrankenkassen eine einheitliche EDV-Anwendung entwickelt sein wird.

Natürlich hätte man dann 2004 die Möglichkeit, Zentren zu schaffen, wo auch der produktive
Teil abläuft, aber weist Riegler mit Nachdruck darauf hin, dass in diesem Bereich nicht die
großen Ersparnisse liegen, weil die Hardware in Bezug auf die Leistungsfähigkeit benötigt
wird. Die großen Aufwendungen liegen eindeutig bei der Entwicklung der Software. Im Ent-
wicklungsteam des MVB-Projektes wurden und sind immerhin 40 Mitarbeiterinnen beschäf-
tigt. Riegler erinnert, dass in der Vergangenheit jede Kasse für sich MVB entwickelt und ein-
gesetzt hat und hat man im Jahr 1994 eine Erhebung gemacht, dass der Aufwand für eine
Jahresänderung aufgrund von Gesetzesnovellen im Bereich der Gebietskrankenkassen
34 Mio. Schilling ausgemacht hat.

Dadurch, dass jede Kasse für sich die Probleme gelöst hat, hat man sich natürlich auseinan-
derentwickelt und unterschiedliche Lösungen eingeführt. Im Zuge der Entwicklung des Stan-
dardproduktes war es notwendig, mehr als 1000 solcher Unterschiedlichkeiten im organisa-
torischen Ablauf zu vereinheitlichen. Das ist im Rahmen der Qualitätssicherung bei der Pro-
jektentwicklung geschehen. In diesem Zusammenhang richtet Riegler seinen Dank an die
Mitarbeiter aus den Fachbereichen, die wirklich mit der Zielsetzung ans Werk gegangen
sind, diese Aufgabe bestens umzusetzen und stellt AL Werner Gasser als Gesamtprojekt-
leiter für das MVB-Projekt vor.

Protokoll der 41. Sitzung des Vorstandes vom Donnerstag, dem 15. Februar 2001

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Riegler berichtet über Zielsetzung, Projektumfang, Projektablauf und Einsatz dieses ersten
Großprojektes und ergänzt zur immer wieder kritisierten langen Entwicklungsdauer, dass es
keinerlei Voraussetzungen gegeben hat, keine Werkzeuge, keine Datenbank und alle Betei-
ligten erst geschult werden mussten. Sonst wäre das Produkt wahrscheinlich in der halben
Zeit fertiggestellt gewesen.

Gasser präsentiert anhand des Beispiels einer Versicherungsnummernvergabe die Partner-
verwaltung durch Direkteinstieg beim Hauptverband.

Gasser verlässt die Sitzung.

AL DI Wulz informiert über den Stand des Chipkartenprojektes und weist darauf hin, dass er
zum Großteil Folien des Hauptverbandes, die diesem Protokoll beigelegt werden, verwendet,
um die Darstellung nicht durch Interpretationen seinerseits zu verfälschen. Einige Daten wur-
den aktualisiert und mussten Folien hinsichtlich des Einsatztermines aufgrund von Informati-
onen, die in der gestrigen Sitzung des Projektlenkungsausschusses verlautbart wurden, ab-
geändert werden.

Weiters berichtet Wulz über den derzeitigen und künftigen Ablauf, der versicherungstech-
nisch stattfindet, wenn Dienstnehmerinnen einen Vertragspartner aufsuchen und informiert
über die einzelnen Systembestandteile. Näher geht Wulz auf die Dateninhalte und die Absi-
cherung der Chipkarte ein und erläutert die Vorteile dieser Karte sowie die Investitionskos-
ten. Weiters präsentiert Wulz Folien zu den Umsetzungs-Meilensteinen sowie zur Zeit-
schiene. In diesem Zusammenhang führt Wulz aus, dass der Hauptverband für das gesamte
Handling, für das Aussenden der Chipkarte, für das Aufstellen der Chipkartenterminals, für
die Betreuung der Infrastruktur, der Geräte, des Netzes eine Chipkartengesellschaft gegrün-
det und den Betrieb dieser Gesellschaft öffentlich ausgeschrieben hat. Vier Firmen haben
aufgrund dieser Ausschreibung Angebote gelegt: Datakom (ein großes Softwarehaus im Be-
sitz von Daimler-Chryssler), EDS/Orga (EDS ist ein deutsch-amerikanisches Konsortium, ein
Softwarehaus, das sich vor allem auf die Wartung von Systemen spezialisiert hat und Orga
ist ein deutscher Chipkartenproduzent), Debis und Siemens. Für den Zuschlag ist die
EDS/Orga vorgesehen, allerdings haben alle drei anderen Anbieter diesen Zuschlag
beeinsprucht.

Wulz weist darauf hin, dass laut Vergabegesetz den Anbietern mitgeteilt werden muss, wer
den Zuschlag bekommen soll und innerhalb von 14 Tagen haben die anderen Anbieter das
Recht, Einspruch zu erheben. Von diesem Recht haben alle drei Gebrauch gemacht und
Debis hat nicht nur bei der Schiedskommission Einspruch erhoben, sondern sofort bei der
Bundesvergabekommission geklagt. Aufgrund dieser Klage hat die Bundesvergabekommis-
sion eine einstweilige Verfügung erlassen, wonach innerhalb der nächsten drei Monate, also
keinesfalls vor Anfang April, ein Zuschlag erfolgen darf. Wulz bedauert abschließend, dass
diese Verzögerungen auf die ganze Projektabwicklung großen Einfluss haben.

Spindelberger dankt den drei Vortragenden für die umfassende und gute Präsentation und
ersucht Dir. Riegler, den Mitarbeitern für ihren enormen Einsatz- immerhin ist in der Sozial-
versicherung das zweitgrößte Datennetz nach dem Finanzministerium vorhanden - und die
hervorragende Arbeit zu danken.

Wulz verlässt die Sitzung.

Auf Antrag von Spindelberger wird einstimmig folgender Beschluss gefasst:

Protokoll der 41. Sitzung des Vorstandes vom Donnerstag, dem 15. Februar 2001

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Die Berichte werden zur Kenntnis genommen.

Punkt 5) Gritzner berichtet, dass sich die Abteilungsleiterinnen und deren Stellvertrete-
rinnen im Rahmen der Klausurtagung in Pöllauberg gemeinsam mit der Direktion mit der
Möglichkeit beschäftigt haben, gemäß Arbeitsmarktservicegesetz Altersteilzeit unter be-
stimmten Voraussetzungen - Frauen müssen das 50. und Männer das 55. Lebensjahr voll-
endet haben - in der Kasse anzubieten. Die drei Obmänner haben sich ebenfalls mit diesem
Thema auseinandergesetzt und entschieden, die Inanspruchnahme von Altersteilzeit zu er-
möglichen. Am 6.2.2001 fand eine Informationsveranstaltung des Arbeitsmarktservices in
der Kasse statt, an der rund 100 Mitarbeiterinnen der 170 bis zum Jahr 2003 in Frage kom-
menden teilgenommen haben.

Gritzner informiert weiters, dass mittlerweile mit 40 Personen persönliche Beratungsgesprä-
che durch die OE Personal und Recht geführt wurden und 30 davon ernstes Interesse be-
kundet haben; Unter Berücksichtigung des betrieblichen Ablaufes wird man sich in den
nächsten Wochen überlegen, welche Mitarbeiterinnen für die Inanspruchnahme von Al-
tersteilzeit in Frage kommen. Im Rahmen der nächsten Vorstandssitzung erfolgt ein Bericht,
wie viele Mitarbeiterinnen tatsächlich diese Altersteilzeit in Anspruch nehmen.

Auf Antrag von Spindelberger wird einstimmig folgender Beschluss gefasst:
Der Bericht wird zur Kenntnis genommen.

Punkt 6) Gritzner berichtet, dass der Hauptverband gemäß § 32a ASVG in Absprache
mit der Bundesregierung am 12.12.2000 in der Verbandskonferenz einen Zielkatalog erar-
beitet hat, der eine Koordinierung des Verwaltungshandelns der Versicherungsträger mit
sich bringen soll. Diese Rahmenbedingungen sollen von den einzelnen Sozialversiche-
rungsträgern konkretisiert und das Ergebnis bis 15.2.2001 dem Hauptverband übermittelt
werden. Die Kasse hat hiezu fünf Arbeitsgruppen zu den Themenbereichen Gesundheit,
Kundenzufriedenheit, Vertragspartner, Prozess/Kooperation und finanzielle Perspektive ge-
bildet und verweist Gritzner auf die ausführliche schriftliche Unterlage, der die näheren De-
tails entnommen werden können. Nähere Berichte bezüglich der Umsetzung dieser Zielver-
einbarungen werden laufend im Rahmen der Vorstandssitzungen erfolgen.

Auf Antrag von Spindelberger wird einstimmig folgender Beschluss gefasst:
Der Bericht wird zur Kenntnis genommen.

Punkt 7) Spindelberger erinnert, dass es aufgrund der im Dezember vom Vorstand be-
schlossenen Dienstpostenplanänderung zu Fusionierungen von Abteilungen gekommen ist.
Im Anschluss daran hat Anfang Jänner in Pöllauberg eine Klausur der Leiter und Stellver-
treter stattgefunden, wo man sich unter anderem Gedanken über die Auswirkungen dieser
Zusammenlegungen gemacht hat. Daraus resultierend kommt es auf Sicht gesehen zu einer
Reduzierung der vorhandenen Dienstposten um weitere 13 und sind einige Mitarbeiterinnen
in andere Abteilungen zu versetzen. Weiters ersucht Spindelberger um Korrektur eines
Druckfehlers. Auf Seite 10 steht bei Ressort 1, Ärztliche Leitung, in Klammer “(CHD)" und ist
dieser Klammerausdruck zu streichen.

Protokoll der 41. Sitzung des Vorstandes vom Donnerstag, dem 15. Februar 2001

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Zur Ausführung der nunmehr vorliegenden weiteren Vorschläge ersucht Spindelberger den
leitenden Angestellten um Berichterstattung.

Gritzner präsentiert einleitend einige wesentliche Grafiken zur Entwicklung des Brutto- und
des Nettoverwaltungsaufwandes und weist darauf hin, dass der Nettoverwaltungsaufwand
des Jahres 2001 mit rund 385 Mio. Schilling lediglich um rund 10 Mio. Schilling über dem
des Jahres 1995 liegt. Zur Anzahl der Dienstposten hält Gritzner fest, dass diese von 847
per 1.1.1995 auf 815 per 1.4.2001 - wenn der Dienstpostenplan heute so beschlossen wird -
gesunken sind, was in Anbetracht der zusätzlich zu erbringenden Leistungen eine
herzeigbare Größe ist. Im Zusammenhang mit Personalabbau hält es Gritzner auch für
wesentlich, wie sich die Überstundenentwicklung gestaltet. Im Jahr 2000 hat sich die Kasse
auf dem Niveau von 1996 eingependelt.

Zum Verwaltungsaufwand führt Gritzner aus, dass dieser von 1992 bis 2001 um 26,7 % auf
2,72 % der Gesamtausgaben gesunken ist und die Kasse somit seit 1993 den geringsten
Verwaltungsaufwand je Versicherten in Österreich hat. Gritzner erinnert an die große Dis-
kussion in den Printmedien hinsichtlich außerordentlicher Vorrückungen und Belohnungen
und dokumentiert anhand einer Tabelle die Entwicklung in der Kasse seit dem Jahre 1995.

Abschließend führt Gritzner aus, dass die Versicherungsleistungsaufgaben 1999 auf Basis
der Steiermärkischen Gebietskrankenkasse hochgerechnet wurden. Die Kopfquote der Ver-
sicherten und Anspruchsberechtigten der Kasse beträgt S 21.964,25 und erläutert Gritzner
die Ausgaben der anderen Träger anhand einer Statistik, wo die Differenzen in Prozent zur
Quote der Kasse dargestellt sind. Die Detailangaben können den Folien entnommen wer-
den, die diesem Protokoll beigelegt werden.

Nachdem die Quote der Versicherungsanstalt öffentlich Bediensteter bei rund 51 % liegt,
ersucht Amerer um Information, ob ein Zusammenhang mit Selbstbehalten besteht, denn
Versicherte, die einen Selbstbehalt leisten, werden Druck ausüben, dass sie mehr Versiche-
rungsleistungen erhalten.

Gritzner gibt zu bedenken, dass die Kopfquote sogar dann noch weit über der der Kasse
liegt, selbst wenn der Selbstbehalt abgezogen wird.

Konkret zur Dienstpostenplanänderung führt Gritzner aus, dass - so die vorgeschlagenen
Änderungen beschlossen werden - neun Abteilungen und ein Referat betroffen sind, wobei
14 Dienstposten aufgelassen werden, ein Dienstposten neu geschaffen wird und zwei
Dienstposten aufgewertet werden. Aufgrund von organisatorischen Veränderungen, die be-
reits per 1.1.2001 beschlossen wurden - Übernahme der Wahlarzt-/Wahlzahnarztabrech-
nung durch die OE Vertragspartnerwesen, Übertragung von Aufgaben der Leistungsbelegre-
vision von der OE Leistungswesen in die OE Revision - kommt es zur Verlagerung einiger
Dienstposten, weitere Schritte werden erst im Rahmen von neuerlichen Dienstpostenplan-
änderungen vollzogen werden können.

Diese Dienstpostenplanänderung bringt monatliche Einsparungen in der Höhe von rund
S 548.000,-- bzw. jährlich rund 6,6 Mio. Schilling mit sich. Die Kostenberechnung erfolgte
anhand der jeweiligen Gehaltsstufen, basierend auf Dienstklasse 10 und inkludiert auch
Dienstgeberbeiträge und anteilige Sonderzahlungen.

Protokoll der 41. Sitzung des Vorstandes vom Donnerstag, dem 15. Februar 2001

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In der momentanen Situation um das Sozialversicherungswesen ist die Kasse nach Meinung
von Lackner vorbildlich, was die Vorgabe von Einsparungen, die selbst reguliert werden
können, anlangt und das sollte auch in der Öffentlichkeit besser präsentiert werden. In der
jetzigen Situation über Köpfe zu diskutieren hält Lackner eigentlich nicht für sinnvoll, denn
primär müsste eine Systemdiskussion stattfinden. A la longue wird man sicher nicht über
Beitragserhöhungen hinwegkommen. Infolgedessen ist die Politik gesamt gesehen gefordert,
die gesetzliche Situation dahingehend zu ändern, dass Erträge, die sich durch Beitragserhö-
hungen oder Einsparungen ergeben, auch bei den Trägern verbleiben, denn sonst sind Bei-
tragserhöhungen unnötig. Abschließend hält Lackner fest, dass er der Dienstpostenplanän-
derung zustimmt.

Amerer erinnert, dass seine Fraktion der ersten Dienstpostenplanänderung nicht die Zu-
stimmung erteilt hat, weil unter anderem die Frage der Anzahl der Direktoren bzw. auch die
Frage der Dienstposten “Leitender Arzt-Stellvertreter" nicht geklärt war. Nachdem letzterem
Punkt jetzt Rechnung getragen wird, stimmt die Fraktion christlicher Gewerkschafter der
Dienstpostenplanänderung zu.

Lemler ersucht einerseits um Information, ob die Verlagerung des Dienstpostens Nr. 6 mit
gleichzeitiger Aufwertung von E III auf F II in der Direktion durch die Dienstordnung gedeckt
ist und andererseits, was Neuorganisation des Krankenbesuchsdienstes als Begründung für
die Auflassung von zwei Dienstposten bedeutet.

Gritzner weist darauf hin, dass die Aufwertung des Dienstpostens Nr. 6 ihren Niederschlag in
der DO.A findet und ergänzt, dass die Schaffung von Dienstposten der Gehaltsgruppen F
und G der Zustimmung durch den Hauptverband bedarf, der bei Nichtzutreffen der Voraus-
setzungen die Zustimmung nicht erteilen würde.

Plentner führt aus, dass Neuorganisation des Krankenbesuchsdienstes bedeutet, dass auf-
grund eines EDV-unterstützten Vorladesystems die Krankenkontrolle möglichst schwer-
punktmäßig und zielgenau erfolgen soll, dass also Versicherte kontrolliert werden, wo es
aufgrund von Diagnose und Krankenstandsdauer angebracht erscheint. Weiters heißt Neu-
organisation aber auch, dass die Krankenbesucher artfremde Tätigkeiten, wie Unfallerhe-
bungen für die Ersatzleistung oder Inkassodienste für die Beitragseinhebung, nicht mehr
machen sollen und dadurch ein starkes Einsparungspotential vorhanden ist.

Lemler erinnert, dass man sich vor einigen Jahren ebenfalls Gedanken über eine Neuorga-
nisation der Krankenkontrolle gemacht hat und er der Meinung war, dass dieser Punkt
damals zur Zufriedenheit erledigt wurde. Nachdem im Rahmen der Dienstpostenplanände-
rung neuerlich Änderungen vorgeschlagen werden, regt Lemler an, nach einem Jahr eine
Follow-up-Überprüfung durchzuführen und dem Vorstand über die Entwicklung zu berichten.

Gritzner gibt zu bedenken, dass die angesprochenen Veränderungen schon einige Jahre
zurückliegen und eine zukünftige Krankenkontrolle wahrscheinlich auch anders aussieht als
sie 2001 durchgeführt wird, sichert aber zu, Anfang 2002 einen ersten Bericht zu bringen.

Der Bericht wird zur Kenntnis genommen und auf Antrag von Spindelberger einstimmig fol-
gender Beschluss gefasst:

Die Dienstpostenpläne für die Verwaltung und die eigenen Einrichtungen werden mit Wir-
kung ab 1.4.2001 gemäß dem schriftlichen Antrag zu diesem Tagesordnungspunkt geändert.

Protokoll der 41. Sitzung des Vorstandes vom Donnerstag, dem 15. Februar 2001

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Lackner verlässt die Sitzung.

Punkt 8) Auf Vorschlag von Spindelberger werden nachstehende Termine festgelegt:
08.06.2001 Vorstand und 22.06.2001 Generalversammlung.

Der Vorsitzende dankt allen Sitzungsteilnehmern für die Mitarbeit und schließt die Sitzung.

Der leitende Angestellte: Der Vorsitzende:
Gen.Dir. Gritzner Obmann Spindelberger

Die Protokollprüfer:1. Obm.Stv. BSO KoR Lemler LAbg. Gennaro

Die Protokollführerin:
Bauer

Protokoll der 41. Sitzung des Vorstandes vom Donnerstag, dem 15. Februar 2001

l.f.f

Die Einschauorgane empfehlen die Austestung des Echt-
betriebes auf dem Entwicklungsrechner mit anschließender
Einarbeitung der dabei erhaltenen Erfahrungen in ein zu
erstellendes schriftliches Notfallkonzept.

10.3. Zugriffsberechtigungen

Aus Gründen der Datensicherheit erhält der einzelne
Mitarbeiter ausschließlich Zugriffe auf die von ihm be-
nötigten Programme. Die Kasse achtet jedoch zu wenig da-
rauf, nicht mehr benötigte Zugriffsberechtigungen zurück-
zunehmen. Z.B. bestehen für Mitarbeiter der Abteilungen
Organisation und Automation Zugriffsmöglichkeiten auf von
ihnen nicht mehr benötigte Programme.

Die Einschauorgane empfehlen der Kasse, die vor-
handenen Zugriffsberechtigungen hinsichtlich ihres Be-
darfes zu überprüfen und gegebenenfalls zu sperren.

10.4. Euro- Umstellung

Bei der Kasse war die Euro-Umstellung zum Zeitpunkt
der Einschau noch nicht bei allen Hostprojekten erfolgt.
In Arbeit waren noch die Bereiche Leistungswesen, Heil-
mittel, KH-stationäre Aufenthalte (diese Bereiche sind
laut Angaben der Kasse bis Ende November 2001 umgestellt)
sowie die Euro-Konvertierung der MVB-Dateien für die
Übergabe an das Projekt MVB (laut Angabe der Kasse umge-
stellt bis Ende Dezember 2001} .

Eine vordringliche Fertigstellung der betreffenden

Arbeiten wurde von den Einschauorganen dringend
empfohlen.

10.5. Standardprodukt MVB

Mit Beschluss der Verbandskonferenz vom 12.9.1995
wurde die Steiermärkische Gebietskrankenkasse mit der Um-
setzung des Standardproduktes Melde-, Versicherungs- und
Beitragswesen (MVB) beauftragt. Das Standardprodukt wird

- 63 -

von der Kasse zusammen mit anderen Trägern (Salzburger
Gebietskrankenkasse: Beitragseinbringung, Tiroler Ge-
bietskrankenkasse: Beitragsprüfung) entwickelt.

Das Standardprodukt MVB soll rund 40 Prozent der EDV-
Kernanwendungen einer Gebietskrankenkasse abdecken. Der
Fertigstellungstermin wurde mit Anfang 1999 festgelegt.
Die Entwicklung verzögerte sich jedoch beträchtlich, so-
dass z.B. erst mit 5.2.2001 Teile der Partnerverwaltung
und mit 5.3.2001 die Selbstversicherung nach § 16 ASVG
bei der Kasse in Produktion genommen wurden.

Bei der Kasse ist mit einem Komplettbetrieb des
Standardproduktes frühestens mit 1.1.2002 zu rechnen. Im
Jahresverlauf 2002 soll die Einführung des Standard-
Produktes auch bei den anderen Gebietskrankenkassen er-
folgen .

Als Gründe für die Verzögerung sind zu nennen:

- Zum Zeitpunkt des Projektstarts waren viele Voraus-
setzungen und Vorgaben nicht bekannt bzw. nicht vor-
handen, was zu bemängeln ist.

- Keinerlei Erfahrungswerte in Bezug auf die neuen Ent-
wicklungswerkzeuge, Entwicklungsmethoden und dezentraler
Entwicklung an mehreren Standorten (Größe des Projekts,
erstes großes Standardprodukt mit Client/Server-Architek-
tur) .

- Anfangsschwierigkeiten bei der Einbringung der perso-
nellen Ressourcen (Schulung und Einarbeitungszeiten).

- Entwicklung von in anderen Standardprodukten wiederver-
wendbaren Modulen.

- Vermehrt mussten gesetzliche Vorgaben eingearbeitet
werden.

Durch die 3-jährige Verzögerung erhöhte sich der Be-
darf an Geldmitteln und Personal beträchtlich:

Beschluss                                     bewilligte Kosten      Aufwand in
der Verbandskonferenz__________________ Personenmonaten
Sep. 1995                                          32 Mio.S           800 PM
Mrz. 1997                                        108 Mio.S*)         850 PM
Jun. 2000                                    144 Mio.S        1.393 PM
Mrz. 2001                                        161 Mio.S         1.528 PM

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*)Der für eine Programmiererstunde anzusetzende Satz
erhöhte sich von 237 S auf 620 S bzw. 730 S (laut EDV-
Handbuch des Hauptverbandes).

Neben den von der Verbandskonferenz bewilligten
Kosten für die Entwicklung (161 Mio.S), entstehen zusätz-
liche Kosten für die Betreuung und Weiterentwicklung
(22,275 Mio.S für das Jahr 2001) sowie für die Implemen-
tierung bei den Kassen. Bei der Steiermärkischen Gebiets-
krankenkasse belaufen sich die Implementierungskosten im
Jahr 2000 auf 3 Mio.S und für das Jahr 2001 auf 4 Mio.S
(Schätzung).

Die Einschauorgane bemängeln das Fehlen einer
Isterhebung über vorhandene EDV-Lösungen in diesem Be-
reich. Die Aufteilung der Entwicklung eines Produktes auf
mehrere Versicherungsträger hat sich ebenso nicht als
vorteilhaft erwiesen. Da bei der Planung dieses Standard-
produktes von idealen bzw. unrealistischen (best-case)
Voraussetzungen (ohne Berücksichtigung von Reserven) aus-
gegangen wurde, musste es praktisch zu zeitlichen und
finanziellen Abweichungen kommen, die zum Teil auch auf
die unterschiedlichen Lösungsansätze bzw. -vorschlage der
einzelnen Kassen

sind.