Bundesrat Stenographisches Protokoll 734. Sitzung / Seite 103

dass wir selbstverständlich zustimmen, auch wenn es begreiflicherweise öffentliche Diskussionen über einige Elemente dieses Paketes gegeben hat.

Es ändert nichts daran: Wir sagen ja zu diesen Maßnahmen, weil sie notwendig sind –im Interesse der viertgrößten österreichischen Bank, im Interesse von deren Kunden, im Interesse von deren Beschäftigten und eben nicht zuletzt auch im Interesse des Fi­nanzplatzes Wien. Es ist ganz klar, dass diese Maßnahmen vor einem spezifischen Hintergrund notwendig wurden. Es ist nicht meine Absicht, darum herumzureden.

Tatsache ist, dass schwere Verfehlungen, zumindest im Management, entscheidend zur Schieflage eines an sich erfolgreichen Institutes beigetragen haben, nein, diese ur­sächlich herbeigeführt haben. Dieses Unternehmen, das im Eigentum des Österreichi­schen Gewerkschaftsbundes steht – gar keine Frage –, hat sich in vielen Jahren eine Marktposition erarbeitet, die beachtlich ist, ist weit überdurchschnittlich gewachsen und hat sich an einem bestimmten Punkt auf Geschäfte eingelassen – wobei es dabei kei­neswegs allein war –, die hochriskant waren und die demzufolge auch jene Verluste mit einkalkulierten, die dann tatsächlich eingetreten sind.

Es war Ewald Nowotny, der nunmehrige Generaldirektor dieses Instituts, der in einer sehr beeindruckenden, aber auch sehr verständnisvollen Art und Weise auf die Proble­me hingewiesen hat, wenn erfolgreiche Manager – und das waren sie alle auch zu ir­gendeinem Zeitpunkt ihres Lebens – beginnen, so von sich überzeugt zu sein, dass sie auf Kritik und Kontrolle nur mehr allergisch reagieren, weil ihre bisherigen Erfolge sie zu der Vermutung veranlassen, sie könnten gar nichts falsch machen. Ewald Nowotny hat hinzugefügt, dass er hoffe, bei seiner reichen Erfahrung aus anderen Bereichen vor diesem Syndrom gefeit zu sein.

Ich glaube, dass das auch im Kern das Problem war, dass in einer Abfolge von zumin­dest zwei Generaldirektoren – und der Dritte hatte nicht die Kraft, das zu ändern – ein System entstanden ist, in dem alle Mechanismen, die innerhalb des Betriebes hätten bestehen sollen – kontrollierend, diskutierend, abwägend –, außer Kraft gesetzt wur­den und in dem die externe Kontrolle ebenfalls nicht funktioniert hat.

Hinzuzufügen ist, dass es ihnen mit ihrer Persönlichkeit ganz offensichtlich gelungen ist, diejenigen, die sie kontrollieren sollten, so zu beeindrucken, dass sie sich mehr als Teil eines Systems denn als Kontrollore verstanden haben, welche die primäre Aufga­be gehabt hätten, kritisch zu sein, nicht aber abzunicken. Genau das ist aber gesche­hen, und aus dieser ganz offensichtlich falsch verstandenen Loyalität heraus wurden Probleme, die diese Bank – bereits lange – hatte, auch auf den Eigentümer übertra­gen, und er wurde gewissermaßen mit diesen Problemen infiziert.

Das ist nicht die monetäre Geschichte, aber es ist die Struktur dessen, was geschehen ist und was mit Sicherheit – nicht nur im Bereich der Arbeiterbewegung, sondern sehr wohl auch im Bereich der Finanzwirtschaft – Anlass zu tiefer Nachdenklichkeit geben sollte.

Ich habe nicht die Absicht, irgendetwas dadurch zu beschönigen, dass ich feststelle, dass das auch anderen im österreichischen Kreditapparat passiert ist, wenn auch nicht in der gleichen Dimension. Es waren aber auch anderswo die unfehlbaren, unkritisier­baren Chefs, die – um ein Beispiel zu nennen – gegenüber dem Land Kärnten oder ge­genüber dem Eigentümer Grazer Wechselseitige den Eindruck der absoluten Erfolgs­garantie ihrer Entscheidungen vermittelt haben, Kontrollmechanismen außer Kraft ge­setzt und viel Geld – weniger Geld als bei der BAWAG; ich sage das korrekterweise noch einmal dazu – in den Sand gesetzt haben. Es ist das – ich weiß nicht, ob ich sa­gen soll: erfreulicherweise – kein Spezifikum jener Bank und jenes Eigentümers, für die heute gesetzliche Maßnahmen beschlossen werden.